績效管理本來是各級主管行使管理職責的重要工具，但在很多企業，它本身卻成了一個棘手的問題，常常令主管為難、員工不安，人力資源部更是感到頭疼。怎樣進行有效的績效管理并發揮它應有的作用，值得企業的各級管理者認真思考。

　　企業績效管理的常見問題
　　 —各級領導及員工未能充分認識績效考核的作用，認為績效考核只是人力資源部門的事，而未將企業的經營戰略分解到各個部門當中�？冃Э己擞^念不正確，把績效考核普遍當成一項任務去完成，而不是把績效考核當成一種提升個人工作績效和公司管理水平的方法，沒有變成一種自覺自愿的行為。這就要求企業的各級管理部門轉變觀念、明晰各自在績效管理工作當中的角色和定位。
　　 —考核指標設計不合理，有的企業還存在由人力資源部代勞設計部門的考核指標的現象。人力資源部由于缺乏公司內部各個崗位的專業知識，是難以準確制定出公司內所有崗位的考核指標的，使得單純由人力資源部設計的考核指標不合理，不是考核標準設定太高，不切合實際，導致員工抱怨多多；就是考核標準設定過低，員工不用付出更多努力即可輕松實現，失去了考核的真正意義。合理的考核指標設計，應該是由直接上級和員工共同設計，雙方通過討論，制定直接上級認為員工經過努力可以達到而且員工本人也承諾達到的考核標準。這樣的考核指標，才能讓員工既有盼頭，又有信心，從而發自內心地努力工作，達到設定的績效標準。
　　 —企業不重視對考核標準原始數據的積累，設定的考核指標要么不夠量化，要么指標量化了但無法計算并評估實際完成的情況。
　　 —考核結果的控制沒有做好，考核評分過程中注重人情不注重結果，使得考核過程僅僅流于形式，出現考核成績大家都好的平均態勢，此種情況可采用考核結果強制分布法，可以采取用讓員工考核結果與部門考核結果掛鉤，即事先設定部門內員工的考核成績分布受部門考核成績限制，在考評結果分布中可強制規定優秀人員人數和不合格員工人數的比例。
　　 —對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想，出現僅就績效管理談績效管理，忘記了跟績效管理相關的其它基礎管理的同步改進。適合企業戰略的組織架構、高效的運作流程、規范的崗位說明書、公平合理的薪酬制度等方面是落實績效考核指標的前提。
　　 —過于追求考核指標的量化，輕視定性指標的作用，否認主觀因素在績效評價過程中的積極作用。指標的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計算的僵化過程，由于客觀情況千變萬化，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，根據變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核者的績效成績。

　　神州鼎慧觀點
　　 —績效考核不等于績效管理�？冃Ч芾硎怯煽冃в媱�、績效輔導、績效評價及評價結果運用四個階段組成的一個管理循環過程，績效考核只是績效管理循環中的一個階段。企業不能在績效管理的過程中重考核，輕計劃和輔導，僅僅將考核結果應用與薪酬的掛鉤上，忽略了績效結果的溝通過程和對績效考核過程中出現問題的糾正�？冃Ч芾碇挥型ㄟ^這種不斷循環的過程，才能不斷螺旋上升，達到績效管理的最終目的，最終實現整體團隊效率的最優。
　　 —績效考核的首要目的是實現企業對經營管理過程的控制，通過績效管理結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善，從而推動企業員工共同努力，實現企業戰略目標。在此基礎上，將績效考核的結果用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。
　　 —企業要根據各個部門業務特點來區分對待部門績效與員工績效之間的關系。對于銷售部門，要避免將部門績效與員工個人績效捆綁在一起。即考核的設定可以出現部門總體指標未完成但個別的銷售人員超額完成業績指標，這樣團隊中的每個銷售員才有動力去努力完成自己的銷售指標。對部門總體指標的考核是放在部門負責人的考核上。而對于有些研發部門，部門的工作是由部門內所有員工團結協作、共同完成的，部門的業績表現自然也是部門內所有員工工作表現的綜合。對于這樣的部門應避免出現考核結果是“部門差、員工好”的不正�，F象。即部門的業績會與員工的個人業績相關。
　　 —績效考核指標設計的依據應該是以企業發展戰略為導向，以工作分析為基礎，結合業務流程來進行的�？己酥笜说闹贫ū仨毷窃谄髽I發展戰略的指導下，根據企業的年度經營計劃，將企業的各項指標由公司到部門，由部門到個人，層層分解下去。其次，根據個人的年度工作目標，結合各個崗位的工作內容、性質，初步確定該崗位績效考核的各項要素。最后，綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責任以及同上、下游之間的關系，最終確定各個崗位的績效考核指標。
　　 —在企業的績效考核中，尤其要重視對企業有特殊貢獻的人才如高層管理人才、核心技術人員、復合型人才等特殊人才的績效考核，避免出現激勵不到位現象。企業的績效考核在設計上應針對內部不同職能、不同特點的人員開展分層級的、細致的系統性考核和激勵。
　　 —績效考核管理體系是整個企業管理體系中的一個子系統，績效考核管理體系不可能也不應該游離于整個管理體系之外，這個子系統的運作必然會受到整個企業管理體系的影響。
　　 —不能將將公司管理的方方面面都納入績效管理的范疇，績效管理不可能包羅萬象，績效管理包羅萬象的結果只會是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題，自然也就影響了績效管理的結果。
　　 —績效管理牽扯企業管理的方方面面，與績效管理相關的其它基礎管理包括研發、采購、生產、營銷、服務、質量等方方面面的原有管理規范需要進行相應的調整和改進，績效考核所需的數據信息要有準確的來源，因此相應的基礎管理必須跟進，績效管理的效果才能發揮出來。而這些工作不是短時間內可以做好的。所以，績效管理是一個持續改進的過程，必須持之以恒才能有明顯的成效。