案例一：某建筑公司企業改制咨詢案例

項目背景：
　　我們的客戶某建筑公司于1980年成立，由該建筑公司投資先后成立了物業公司、裝修公司和設備公司。這四家公司的部分人員相互兼職，一起辦公或共用一個部門例如工程管理部。四家公司的利潤基本上共享，薪酬和福利標準一致，其中一家公司一旦出現問題會不可避免地牽制或影響到其它兩家公司的經營。四家公司的人員主要集中在建筑公司，人事關系全部在建筑公司管理，四家公司的遺留問題和各種矛盾也集中在建筑公司，而且四家公司人員的文化素質總體偏低。

項目實施：
　　項目小組首先對企業的基本情況進行了分析：四家公司的資產主要集中在建筑公司和物業公司，其中建筑公司經營時間長，業務相對平穩；物業公司發展空間大，但需要人才和資金基礎；裝修公司和設備公司規模小，業務相對獨立。通過對客戶目前的外部經營環境、各個公司內部的管理、人員情況以及各自的市場情況等相關情況進行了綜合分析，得出結論企業要長久生存就就必須改制，而且企業的改制從國家、地方政策和客戶自身發展等各方面來講都是可行的。
　　同時，通過企業內部訪談，我們了解到該企業員工對改制持的態度：
　　1、通過企業內部訪談表明，現有職工90%都認同四個公司現任經營者的業績和能力。
　　2、是關于控股人，現有職工幾乎85%以上都希望公司的現任經營者成為相對控股或絕對控股股東。
　　3、企業改制過程中職工安置和失業問題是職工擔心的頭號問題。
　　4、股權結構設計要考慮如何讓其他高層有承擔責任、心甘情愿為企業長遠利益獻身的動力。
　　企業員工對改制的態度也是確保改制能夠成功實施的先決條件之一。根據以上企業情況，我們設計了分立改制方案和整體改制方案，并將兩個方案設計思路、實施步驟以及各自的優勢及不足進行了比較分析。方案一是采用分立改制方案，分立的目的主要是扭轉原各公司共存亡的觀念、達到分立后的三個公司人財物的真正獨立。建筑公司吸收合并設備廠后募股改制，物業公司、裝修公司獨立募股改制。改制后國有權益為零，四家公司總的凈資產留給企業，用以扶持改制后公司的發展。分立改制的原則如下：
　　1.各公司完全獨立，債權債務合同化。
　　2.員工只能在一家公司任職，不能兼職。
　　3.員工單位確定后，原則上只在本公司入股
　　方案二是采用整體改制方案，設立一家有限公司，收購四公司形成母子公司，各子公司業務獨立，盈虧自負；由于有同一總公司，在觀念上各分公司的獨立性相對弱一些。由于是通過收購的方式控股原四公司，無具體注冊資本要求。經過綜合比較，客戶最終采用方案二整體改制方案。

項目成果：
　　《公司改制可行性論證報告》
　　《公司改制方案》
　　《公司法人治理結構設計方案》
　　《公司改制實施方案》
　　《公司改制員工安置方案》
　　《崗位期股激勵方案》
　　《公司組織結構設計方案》

客戶評價：
　　神州鼎慧項目小組憑借豐富的專業知識和對企業實際情況的深入了解，科學合理的解決了在改制過程中困擾我們的一些具體問題。同時他們還組織了多次針對企業改制政策性文件的解讀和現代企業法人治理結構的相關培訓，為項目方案的有效實施提供了充分的保證。在改制方案批準后協助企業對各級員工進行了全方位的解釋和宣講，項目結束后做到跟蹤服務，幫助我們協調實施過程中遇到的問題，神州鼎慧項目小組對我們的幫助是實實在在的。

案例二：某水務公司主輔分離改制咨詢案例

項目背景：
　　我們的客戶是一家綜合性水務集團公司，企業現有資產總額8.2億元，企業在冊員工總數1800人，離退休職工近400人。集產水、供水、設計、污水處理、水處理配件生產、多種經營等業務為一體的國家大型二類企業。

項目實施：
　　在客戶目前在冊的員工中，非主業和富余人員數百人，占員工總數的30%以上，由于非主業員工人數眾多而且在其管理上牽扯大量精力，造成客戶無法集中力量發展設計主業，因此希望通過“主輔分離、改制分流”使供水及污水處理主業成為“輕裝上陣、業務精干、完全與市場接軌”新公司，而將輔業改制成為“自主經營、自負盈虧、自我發展”的市場競爭主體。
　　在項目實施過程中，針對客戶的具體問題項目小組采取了不同的解決辦法：
　　1、關于主、輔業進行界定和劃分：客戶在圍繞供水及污水處理主業發展過程中延伸出了很多其它業務機構，例如水處理配件生產為供水及污水處理業務提供部分相關的配件，是界于主業與輔業之間，是否可以劃分到主業當中？而且從員工心態來講都希望自己所在的部門能留在主業范圍內，這樣如何確定一個統一和有說服力的標準對現有八九個業務部門進行主輔業的界定，成為改制工作的首要前提。
　　項目小組對客戶全部業務進行了系統分析，根據各業務之間的內在關系，將客戶現有的業務機構劃分為四類，并根據國家和行業政策以及客戶未來的發展戰略在四類業務之間進行了主輔業界定和劃分。同時還運用系統的戰略分析工具，結合客戶自身的實際情況，同時幫助客戶分析了國內運營良好的水務公司典型，幫助客戶確定了以自來水供水和污水處理作為主業，將水處理配件生產及其它多種經營作為輔業分離出去。
　　2、設計主業和各輔業公司的改制模式：客戶現有的輔業公司全部是由主業控股的全資子公司，項目小組將原主業從輔業的出資方中完全分離出來，使改制后的主業和輔業成為不存在出資關系、完全獨立新公司，同時也能夠做到主業的機構精簡、主體精干。
　　3、確定主業與各輔業公司改制后的業務范圍、資質劃分、注冊資本、出資結構及出資方式等事宜。隨著主輔業的劃分，各公司的業務范圍需要重新界定，同時原有的各種資質也要在不同的企業間進行合理劃分，改制企業的注冊資本、股東各方的出資比例、股東各方的出資方式都是需要予以解決。項目小組根據改制后輔業各公司的發展目標和自身實力，確定了主輔業相應的業務范圍，并根據業務范圍將原主業所擁有的部分資質進行了合理的轉移，而且針對各輔業公司的法定注冊資本及與員工承受能力設計了不同的注冊資本、出資結構以及股東各方的出資方式，從而保證了主輔業公司出資的順利到位。在制定員工的出資方案時，項目小組根據改制后各公司的組織結構形式、各崗位的相對價值以及未來承擔風險的評判，并根據主輔業不同的公司規模劃分為若干個層級，然后通過點因素法對各個崗位進行評價，確定出各層級的出資比例系數，然后通過模擬計算出出資結果，同時將模擬計算結果與不同層級的員工進行溝通，了解員工的心理接受程度和實際出資能力進行對比修正，從而確定出員工的出資方案。
　　4、主輔業分離改制中關于員工身份轉換、富余人員安置以及對內退及離退休人員的安置方案是員工最敏感的問題。由于客戶在本次改制過程中需要對大部分員工全部轉換員工身份，同時需要妥善安置主輔業的分流及富余人員數量較大，人員的安置問題是此次主輔分離改制成功與否的關鍵，項目小組在制定方案時既要符合國家和地方政策又能讓員工接受的方案。項目小組在參考大量政策法規基礎上對分離下來的富余人員設計了相應的安置方式，最大限度的保證了員工的利益，同時對內退人員、離退休人員、因工負傷人員等也設計了相應的安置辦法。
　　5、項目小組還對改制后新公司的高管層和主要管理技術骨干的中長期激勵辦法進行了設計，以避免改制后公司經營層的短期行為，協助主輔業各個公司制定了中長期的激勵方案。

項目成果：
　　《主輔業的界定》
　　《公司主輔分離改制總體方案》
　　《公司法人治理結構設計方案》
　　《公司主輔分離改制實施方案》
　　《改制員工安置方案》
　　《高管及技術骨干長期股激勵方案》
　　《公司組織結構設計方案》

客戶評價：
　　神州鼎慧項目小組充分運用各種戰略分析工具，不僅為主輔業的界定提供了明確的標準，同時還為改制后的新企業在今后戰略規劃及公司治理結構上指明了方向。項目小組在咨詢服務的過程中還有針對性地提供了較多的增值服務，管理咨詢過程本身也確實體現出了對各層管理者的實效性很強的基礎管理培訓。