2000年是國務院確定的管理年，朱總理在政府工作報告中特別強調企業要著力抓好成本管理、資金管理、質量管理等薄弱環節。那么目前企業財務資金管理中存在的突出問題是什么？加強管理應從哪里入手，實踐中企業有哪些好的做法值得借鑒？從近年來企業的實踐經驗看，一些企業在加強資金的集中管理、強化監督、應用計算機財務軟件和網絡技術等方面進行的有益嘗試，值得我們認真研究和探討。

　　當前企業財務資金管理中的薄弱環節

　　近年來，隨著企業改革的不斷深化和企業間的資產重組力度進一步加大，企業規模迅速擴張，集團公司大量涌現，但隨之而來的卻是企業內部財務資金管理制度建設的相對滯后，其突出表現在財務預算管理"虛"，資金結算管理"散"，監督考核環節"弱"和管理方式、手段落后，效率低下等方面，這些與企業改革和發展的要求不相適應。

　　一、預算制度形同虛設，資金管理有章無序。相當多的企業尚未建立健全預算管理制度，有的企業雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據，有章不循，隨意更改，使預算成為擺設。資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，占用不盡合理，挪用生產經營資金從事長期投資的現象屢有發生，導致現金流量不平衡，支付能力不足，實際上靠借新還舊來維持經營；有的企業預算不切實際，指標不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，成本費用約束軟弱，應攤不攤，該提不提，盈虧不實；有的企業年末帳面利潤看似不少，但應收帳款居高不下，不良資產有增無減，長期掛帳，資金運作極度困難，時常難以支付到期的債務。

　　二、監督、控制、考核不力。企業資金的流向與控制脫節，體外循環嚴重，事前控制乏力，事后審計監督走過場，缺乏可行的考核辦法。有的企業對子公司的投融資情況、資金收支、對外擔保等或有負債、利潤分配等重大決策掌握不全，投資決策隨意性大。有的企業領導對自身家底財務狀況說不清，財務人員對經營情況又不甚了解，且處于從屬地位，加上內部審計制度不健全，社會審計受利益驅動走過場，很多時候只能按領導的意圖處理帳務，造成"財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意志走"，財務監督乏力、滯后，資金跑冒滴漏依然嚴重。由于片面追求利潤指標，往往年度考核時經營績效好似正常，但一到新班子上任清產核帳時，潛虧問題暴露。

　　三、資金分散，使用效率低下。大部分企業集團資金的集中管理與內部多級法人資金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的企業子公司多頭開戶，資金失控，沉淀嚴重。一些集團旗下各子公司設立的帳戶少則數百，多則逾千。若一個戶頭上占用3～5萬元，幾百個戶頭就是上千萬。有的集團內部一方面大量資金閑置、沉淀，另一方面卻又為籌集急需的小額資金而為難，拿不出錢來調劑子公司的資金余缺，銀行貸款余額居高不下，財務費用有增無減。有的企業集團內部各子公司及母子公司之間貨款拖欠嚴重，集團愛莫能助，企業有苦難言。還有的集團公司內部子公司當經營狀況好的時候，自行其是，總想擺脫集團的監督、控制，當經營狀況惡化時，又回過頭來尋求資金的支持，過度依賴母公司。

　　四、管理方式和手段落后。許多企業集團內部各子公司還是沿用過去的靠上報財務報表和口頭匯報的方式來反映企業經營情況和財務狀況，由于會計核算隨意性大，財務報表編制不實，加上受不規范的人為因素影響等，有時合并的會計報表還掩蓋了子公司的實際經營狀況和突出問題，財務會計信息失真。特別是許多集團尚未建立必要的電子計算機財務信息傳遞、核算、查詢和監控系統，集團公司或出資人很難及時了解掌握各子公司的財務動態，信息滯后、效率低下的問題十分突出。

　　企業在財務資金管理工作中的實踐和探索

　　針對目前財務資金管理中普遍存在的突出問題，許多企業已經深切地認識到，隨著市場經濟體制的不斷發展，企業競爭越來越激烈，面臨的財務風險也愈來愈大，一旦發生嚴重的支付困雅，勢必影響正常的生產經營，甚至可能導致破產。對此，近年來一些企業在強化資金的集中管理、加強財務監督和采用先進的計算機管理手段等方面，做了許多有益的探索，也取得了積極成效，其做法值得借鑒。

　　一、實施資金的集中管理，積極規避財務風險

　�。ㄒ唬┙�立結算中心制度，嚴格控制多頭開戶和帳外循環，保證資金管理的集中統一

　　一些企業通過建立財務結算中心，實現了集團（總）公司內資金的集中管理、統一調度和有效監控，對下屬單位做到了"你的錢，我看著你花"。結算中心一個口子對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用帳戶外，統一在結算中心開設結算帳戶，充分發揮了結算中心匯集內部資金的"蓄水池"作用，并使下屬單位資金的出入處于集團的嚴密監管之下，減少了銀行風險，營造了新型的銀企關系。河南一家企業通過建立內部結算中心，將幾十個二級單位在銀行開設的一千多個帳戶一律取消，企業內外的各項結算業務均通過結算中心統一辦理，實行一個"漏斗"進出，實現了資金的集中管理，達到了對每項經營業務的有效監督，并使原來為保證正常生產需要的銀行存款余額由8000萬元以上降低到現在的3000萬元，減少了資金占用，加速了資金周轉。

　�。ǘ�）加強現金流量分析預測，嚴格控制現金流入和流出，保證支付能力和償債能力

　　有的企業樹立了"錢流到哪里，管理就緊跟到哪里"的觀念，將現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節，高度重視企業的支付風險和資產流動性風險。嚴把現金流量的出入關口，對經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量進行嚴格管理。深圳某集團經過多年的探索，確立了"以現金流量為中心，以資金監控為重點"的資金管理指導思想，制定了"一個中心、一個機制、兩個手段"的資金管理模式，明確現金流量管理在企業管理中的中心地位，建立科學的資金管理機制，通過對現金流量的預測與分析和抓住現金流量的關鍵點，在保證支付能力的前提下，實現現金流量的動態平衡，確保企業凈收益的質量。

　�。ㄈ�）推行全面預算管理，嚴格控制事前、事中資金支出，保證資金的有序流動

　　有的企業成立了高層的預算委員會，專門負責預算的編制、審批、監督，建立了全面的預算控制系統。預算范圍由過去單一的生產資金計劃擴大到生產、基建、投資、籌資的全面資金預算，由主業的資金預算擴大到包括多種經營、費用支出單位在內的全方位資金預算，由財務人員參加的資金預算擴大到生產、技術、勞資、物資供應、營銷、經營管理等人員都參加的全員資金預算。預算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預算一經確定，即成為企業內部組織生產經營活動的法定依據，不得隨意更改。上海某集團借鑒國際上一些通行的做法和一些外資企業的經驗推行預算管理，集團內企業按控股程度分為三級預算單位，逐級管理，采取自下而上的方式，從生產單位的最基層編起，逐級匯總上報，經各職能部門綜合平衡后提交董事會審批。預算委員會負責監督預算執行情況，并作為對子公司考核的重要內容，占50％的考核權重。

　　二、探索多種監督方式，確保所有者權益不受損害

　�。ㄒ唬�實施"會計委派制"，完善公司法人治理結構，實現所有者對經營者、母公司對子公司的有效監督

　　有些省市的一些國有大型企業集團對其子公司實行的會計委派采取了多種多樣的形式：一是委派財務總監行使所有者會計職能，對下屬單位重大財務事項實施監督，確保會計信息真實，防止國有資產流失；二是財務總監既對出資人負責，行使所有者會計職能，又對經營者負責，行使企業內部會計職能；三是財務總監在行使所有者會計職能的同時還承擔著內部審計的職能；四是委派財務部長（財務部長下管一級），行使經營者會計職能，受集團公司的統一管理，對集團公司直接負責；五是直接委派財務人員或會計核算人員。上海、深圳對下屬國有獨資和控股公司，普遍實行了委派財務總監的辦法，其派出的財務總監面向社會招聘，按法定程序進入董事會，并對董事會和資產所有者雙重負責，重大財務事項與經理實行聯簽制。

　�。ǘ�）積極開展內部審計，前移監督關口，強化事前預防和事中控制

　　有的企業認識到內部審計與監督在生產經營中的地位和作用，加強了內審機構的權威和職能，健全了內部審計監督控制制度，強調內部審計與監督不應僅僅是對財務會計信息和經營業績真實性與合法性的結果性審計與監督，而且更重要的是對企業規章制度和重大經營決策貫徹執行情況的過程性審計和監督，把監督關口前移，將更多的精力放到管理審計中去，強化事前預防和事中控制，保證企業各項經營活動都在嚴格的程序下進行。廣東核電集團設立了總審計師和直接對董事會負責的審計部，開展獨立的審計工作，定期向董事會提交報告，基本做到了事事可審，實現事前、事中和事后的控制。通過完善的內部審計制度，實現了經營管理處處有章可循，事事受程序制約，一切管理指令，凡是符合授權、符合程序的，會暢通無阻，而任何違反授權、不合程序的指令，則處處受阻，即使總經理的指令也不例外。

　　三、以先進的計算機技術為手段，硬化財務規章制度，減少人為因素，實現高效育序的信息化管理

　　有些管理基礎比較好的企業在全面實現會計電算化的基礎上，采用了當前較為先進的計算機管理軟件，達到了"統一計算機平臺，統一規章制度，統一信息及業務編碼，統一管理，統一監督"的財務與業務一體化的要求，實現了財務系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享，通過企業內部局域網或直接利用國際互聯網，使集團公司可隨時匯集財務會計信息，查詢子公司資金流向、避免了傳統手工填制報表的弊端，保障了財務會計信息傳遞的效率和質量，提高了管理決策的水平。深圳某集團建立了包括記帳、計息、結息、報表自動生成的計算機結算帳務處理、資金管理系統，集團公司可以隨時通過該系統提取各子公司的財務數據、銀行的存貸余額、日常頭寸及資金成本分析等信息，使資金的結算、調度、管理達到較高的自動化。北京某集團借鑒國外先進的管理思想和信息技術，以財務管理為依托，采用統一的財務管理軟件，建立了全集團的財務管理信息系統，對下屬各分公司、子公司都可以隨時進行"穿透查詢"，實現了實時監督、管理、控制，減少了匯制會計報表過程中的人為因素，提高了財務信息傳遞的速度和質量，有效地支持了集團公司的決策能力，增強了公司的競爭力。

　　啟示與對策

　　隨著市場競爭的日趨激烈和我國加入WTO的臨近，企業內部財務資金管理理念、管理模式、管理手段等都將面臨著嚴峻的考驗和挑戰，傳統的企業財務管理體制、資金運作方式、監管手段等方面的弊端愈加突出，全面提高企業財務資金管理水平、加快企業信息化步伐的要求更為迫切。今后一段時期企業如何加強財務資金管理，促進建立現代企業制度，跟上當今企業信息化發展的潮流，適應國內外市場的變化，從各地企業的實踐經驗看，要著重從以下三個方面狠下功夫：

　　一、企業管理要以財務資金管理為中心，從資金集中管理入手，以現金流量監控為切入點，通過實施全面預算管理，切實提高資金使用效益，防范財務風險

　　要轉變觀念，理清思路，突出重點，高度重視企業財務資金管理在生產經營中的作用，把加強和改善企業管理的工作重點轉到推動企業加強財務資金管理工作上來。針對當前企業資金管理過程中普遍存在的使用分散、效率低下、體外循環等突出問題，一是從資金集中管理人手，建立、完善并推廣企業結算中心制度，強化資金集中統一管理，充分發揮結算中心監控、服務與調劑資金余缺的功能，有條件的企業要實行統一帳戶、統一結算，提高資金使用效益；二是推行全面預算管理制度，保障企業資金有序流動，企業應建立健全全面預算管理機制，對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核制度。將預算作為企業內部組織生產經營活動的法定依據，把資金的收支納入嚴格的預算管理程序之中；三是明確現金流量在企業管理工作中的核心地位，要以現金流量監控為重點，分門別類，把好關鍵點，加強對現金流量的分析預測，強化對于公司現金流量的監控，嚴格限制無預算的資金支出，實施大額資金的跟蹤監控。

　　二、積極探索財務監督的各種有效形式，推行會計委派制和企業內部審計制度，完善企業法人治理結構

　　企業必須建立起嚴密的內部監督控制制度，強化監督約束機制，堵塞資產流失的漏洞，保證會計信息真實可靠。一要結合本企業集團實際情況和特點，實行財務總監、財務部長下管一級等形式多樣的會計委派制，強化財務監督，維護出資者利益，完善法人治理結構。國家授權經營的國有大型企業和資產經營公司，可對全資和控股子公司委派財務總監，并進入企業董事會，對派出機構和企業董事會負責，有條件的企業也可采用財務部長下管一級和直接委派財務會計人員等方式，有效防止信息不對稱和內部人控制問題的發生。二要大力推廣企業內部審計制度，明確內審工作的目的和任務，強化內審工作機構，提高內審人員素質，加強對企業內部規章制度和重大經營決策執行情況的過程性審計和監督，前移監督關口，變過去的"事后監督"為事前、事中監督和實時監督，并將內審與外審工作有機結合起來，保障企業生產經營目標的順利實現和所有者權益不受侵犯，杜絕財務信息失真現象。

　　三、應用先進的計算機信息技術，推進企業財務與業務一體化管理工作，為資金集中管理、監督控制、規避風險提供可靠保障，實現企業管理信息化

　　應用統一的計算機財務軟件，實現財務信息與業務流程一體化，是企業信息化建設的必然趨勢，也是許多成功企業的經驗所在。企業要找準切人點，從亟待解決的實際問題著手，以財務管理為依托，針對當前企業財務資金管理中的薄弱環節，大力促進企業廣泛采用計算機財務軟件，實現財務與業務一體化，進而達到強化監督與控制，規避財務風險，加速資金周轉，提高資金使用效率的目的。要遵循企業應用計算機信息技術的進程和規律，統籌規劃，研究制定切實可行的企業管理信息化工作的實施方案。一是企業應當選擇使用國家認可的財務軟件，全面實行會計電算化，并將其作為企業會計基礎規范工作的重要內容。二是企業應積極推進財務與業務一體化工作，建立統一的計算機平臺，采用統一的財務與業務一體化的軟件，把企業有效的規章制度體現到計算機的應用管理程序上來予以固化，實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享，使預算、結算、監控等財務管理工作規范化、高效化，保證資金流、物流、信息流置于嚴密監控之下。三是逐步引進開發使用先進的ERP軟件。要吸收消化國外先進的管理思想，變革企業內部管理模式，調整企業生產組織結構，將用戶需求、企業內部生產活動及供應商的資源有機地結合起來，合理配置企業各項資源，全面實現企業管理的信息化。

　　企業信息化建設不僅僅是計算機技術應用的問題，更重要的是涉及到企業管理的理念、模式、內部財務管理體制、監督機制、資金運作方式、生產組織形式等諸多方面的問題，有些問題是企業自身一時難以解決的，需要政府部門的大力支持和一定的社會氛圍，要為企業創造良好的政策環境，指導開發出適應我國當前企業實際的財務業務一體化管理軟件，并推廣使用，防止在引進、開發、推銷軟件過程中的盲目性和短期行為給企業帶來巨大浪費。政府及有關行業部門可選擇、培育一批有管理基礎的企業，通過培訓，更新觀念，增強緊迫感，扎實做好基礎工作，力爭通過3～5年的時間，使大部分國有大中型企業在計算機管理軟件的應用方面邁出較大步伐，跟上世界發展的潮流，使財務資金管理水平適應于現代企業制度的內在要求，財務資金狀況步人良性發展軌道。