1、改革要靠一批人員發揮作用，站在最前列的是改革的領導者，這應該是一位有權力同時又有志于發動這樣一場巨大運動的資深人員。假如缺乏堅定有力的領導，進行如此激烈的變革的努力將會迅夭折。改革需要對整個流程有一種全局性理解。而這種全局性眼光不是處在靠近第一線的人通常具備的只有領導者才會具備這種眼光，不過但靠領導者也無法完成改革。 

　　改革某一特定的流程，這是該流程主持人的職責，這是一位由領導者指定、為流程及其績效擔負全部責任的資深人員。為了改革某一流程，流程主持人建立一個包括兩類人員，即內部人員和外部人員的班子。內部人員指工作于目前流程、為這一班子貢獻知識、經驗和可靠性的那些人；與之相對并起著補充作用的外部人員，則指那些完全不了解現有流程，但憑借其新鮮與客觀的視角而能提供創新思維的人。

　　一個立志于改革的組織機構很可能同時會有一批這樣的班子在運作，如何協調、推進和支持其工作便是改革領導者的任務。領導者為各個流程主持人提供指導，并且保證所各項工作不僅從單項角度而且從整體角度看都是成功的。

　　具體有如下角色：

　　* 領導人 有權批準和發動整個改革的高級主管人員 

　　* 流程主持人 負責一個特定流程及其改革工作的管理人員 

　　* 改革小組 由若干名致力于某個特定流程改革的個人組成的小組。他們調查研究現行流程存在的問題并監督流程的重新設計及貫徹實施。 

　　在理想的環境中這些人之間的關系應該是這樣的：領導人任命流程主持人，流程主持人在領導人的支持下召集流程改革小組進行流程的改革。

　　2、改革領導人通常是一名高級主管人員，他足以使一個單位從里到外來一個兜底翻。通常的情況是，并不指定某個高級主管人員擔任改革領導人。這種角色往往是通過毛遂自薦、自我任命的方式產生的。某個人如果充滿了激情要改革公司，要使它成為本行業的最佳企業，最終還要使它漸入佳境，這樣的人如果又有力量勝任領導人的職位，便會成為企業改革的領導人。

　　領導人這個角色應該首先是目光遠又有鼓動能力的人。領導人又是一家公司的企業改革的發動者。領導人一半的指責是督促流程主持人和改革小組進行改革。另一半職責是支持他們，使他們能夠進行改革。領導人對他們說："大膽干，如果有人對你施加壓力，你就把壓力推到我身上。如果有人阻擋你，向我報告他是誰，我來對付。"

　　誰來充當領導人的角色呢？擔任這個角色的人需要在進行改革的整個過程中，對公司的全體利益相關者擁有足夠的權威。以保證改革能夠進行。這個角色不必由公司的首席執行官（CEO）擔任；事實上也很少由首席執行官擔任，首席執行官的注意力集中于公司的外部而不是內部事物。所以，領導人的角色往往落在總經理或業務主管身上，因為這些人內外都管，對外要顧到重要的顧客，對內要管公司業務的運作。

　　如果一家公司只計劃在公司內部一個部門進行改革的話，那么，一名次高級職位的作人員也可以擔任改革的領導人。他可能是一位部門經理。如果是這樣的話，那么，這位領導人必須要有權支配與執行本部門生產流程有關的資料。

　　領導人職務不僅僅是一個職位問題，也是一個素質問題。雄心壯志， 孜孜不倦、求知好奇等等都是改革領導人必需的素質。

　　改革領導人又必需是一位善于引導的人。能開導別人使自己的想法成為別人想法的人。一位領導人不強迫別人改變他們拒絕改變的事。一位領導人會把遠景告訴大家，勸說大家參與，成為其中的一分子，這樣他們就會甘心情愿地甚至滿懷熱情地承受為實現理想而帶來地困難。

　　領導人還需要利用管理系統來加強改革的信息。利用這些系統必須對職工的工作表現進行測定，給予報酬，而采取的辦法必須能鼓勵他們試圖作出重大的變革。當一項革新失敗時懲罰革新者只會迫使人們以后不再嘗試搞革新。

　　對于那些有了好的設想，進行試驗而失敗的人，公司管理層不但不應懲罰而且還該予以獎勵。

　　就改革本身來說，領導人只需花費自己的小部分工作時間，通常用在檢查改革項目的實施情況和發表支持改革的演講上。同時，改革須貫徹領導人的意圖和目的，因為這是領導人思維和行動的基礎。

　　如果對現有流程作徹底的變革，那么流程的結構及管理者角色與職責都將面臨根本性評判，在隨后的調整中，有些人將會失去自己的位子。因此，大多數中層管理者的本能反應就是力圖預先阻止或隨后擱置任何改革努力。

　　改革之所以失敗，追根究底，其根源大多在于領導的失敗。如果沒有堅強、執著、有進取心和有見識的領導，就不會有人去勸說公司內部職能部門的掌權人物，讓他們所掌管的部門利益服從打破部門界限的大局利益。沒有人能夠強制改變考核制度和報酬制度，也沒有人能強制推行重新安排人事，重新規定職務、等級制度。也不會有人能說服受到改革影響的人，使他們相信，除了改革沒有其他的出路，改革的結果將會證實改革過程中受到的苦惱使值得的。

　　領導人是身處某個位置、能使改革所牽涉到的各方都俯首聽命的人。某一天當其他一切努力都告失敗后，這位領導人可以直截了當地要求人們為改革作奉獻，放棄自己的領地，使之服從于新流程的需要。

　　如果改革領導者不是最高上司，那你必須保證最高上司不挖你的墻角。

　　3、流程主持人對某一個具體的流程的改革負責。他應該是一位負有直線業務責任的高級管理人員。他還應該有聲望、信譽，在公司內有一定的影響。如果說領導人的工作是全面發動改革的話，那么流程主持人的職責則是在比較小的范圍內，在各個流程的層次上實行改革。當流程主持人具體負責的流程正在進行改革時，流程主持人的聲譽、獎金和事業同流程改革的成敗捆在一起。

　　大多數公司缺乏流程主持人這種人才，因為在傳統的公司內，人們通常不從流程的角度去考慮問題。而且，一個流程的職責往往被分割開來，分散在幾個不同的部門。這就是為什么識別出公司的主要業務流程會成為改革初期的重要步驟的原因。

　　4、在一家公司里業務流程是和自然形成的業務活動相對應的，但是，業務流程往往會由于組織結構的關系而被分割，變得模糊不清。由于人們平常想到的是各個部門而不是他們參與的流程，因此業務流程是無形的，也是無名的。各種業務流程往往是無人管理。部門或其他的工作單位都有人負責，卻沒有一個人被授權對完成整個工作棗流程棗負責。

　　處理一項業務流程的一個較好的方法是，給各個流程賦予一個名稱以說明一項業務從開頭到完成的各個階段，。 這些名稱應該包括從開始到結束的所有工作。"制造"聽起來像一個部門的名稱，不如改稱為"從原材料采購到成品發貨"流程。其他一些一再出現的業務流程及其不同階段的名稱是：

　　新產品開發：從概念到樣品

　　銷售：從預期到訂貨

　　執行訂單：從訂單到支付貨款

　　服務：從詢問到解決問題

　　5、得克薩斯儀器公司半導體分布的主要業務流程有：戰略制定、產品開發、為客戶設計和服務、制造能力開發、聯系客戶以及執行訂單。上述每一種流程都包括從投入到產出。

　　戰略制定流程把市場需求轉換成企業戰略，找到本公司產品的市場，確定本公司要提供的產品和服務。產品開發流程以上述流程的產出作為本流程的投入，以完成新產品設計作為本流程的產出。為客戶設計和服務流程的產出就是創造出這種所謂的"合適的"設計，而利用標準的產品設計和客戶需求作為投入。

　　制造能力開發流程和聯系客戶流程。制造能力開發流程以企業戰略作為其投入，以創建工廠或車間作為其產出。聯系客戶流程以客戶提出的問題和查問為投入；其產出是對本公司產品更加關心，并加強對客戶的反應。

　　執行訂單流程是公司得到的回報。執行訂單流程以購貨合同訂單、產品設計和制造車間作為投入轉換成產品，送到客戶手中。

　　銷售不是一種流程，但銷售人員卻涉及許多流程。他們與執行訂單流程有關系，因為執行訂單流程 有一個第二層次的流程叫作爭取訂貨。它主要由銷售人員去執行。銷售人員還同聯系客戶流程和產品開發流程有聯系。

　　業務流程圖的構思的確會使人頭痛，因為需要人們打破組織機構的隔閡進行思考。這不是一張人們通�？吹胶屠L制的組織機構圖，而是要描述出人們正在做的工作。。當流程圖繪制完成時，它本不應該令任何人感到驚異。

　　6、事實上棗雖然對于某些流程來說協作是必要的棗工作人員之間的交換、傳遞信息不應該過多。為了對付這個毛病，我們必須找出為什么兩名工作人員之間需要不斷呼叫對方的原因，如果這兩名工作人員的工作是緊密地聯系在一起地，那么，兩人地工作大概只需要一個人棗一名綜合的工作人員棗就能完成。

　　7、一旦選定了要進行改革的流程，就要指定一位流程主持人，組織起一個改革小組，接下去并不是進行重新設計棗還未到時間；改革小組的下一步工作是"了解"現行的業務流程。

　　改革小組在著手重新設計之前，需要了解現行的流程，由于改革小組的目標并不是要改善現行的流程，所以也無需去分析和記錄流程所有的細節。相反，改革小組成員需要有高屋建瓴的觀點，有創造全新的優秀設計所需要的眼力和見識。

　　改革小組在設法了解流程時不把現行的產出作為已知數，作為假定。了解一種流程，其中包括了解流程的客戶與產出的關系。

　　改革小組開始了解一個流程的最佳著手點是在客戶�？蛻粽嬲�的需要是什么？如果客戶說的和實際需要的不是一回事，那么他們想要什么，真正需要的又是什么？客戶方面有些什么問題？他們與產出的關系表現在哪些流程上？由于重新設計業務流程的最終目標是創造能夠更好地滿足客戶需要的流程，那么，改革小組真正了解客戶的這些需要就是至關重要的了。

　　8、可供改革小組用來幫助自己 改革流程地三種方法：一是大膽地采用一項或多項原則；二是找出和擯棄原有的設計；三是尋找創造性地應用技術的機會。改革小組在進行重新設計時能利用這些方法來激發更多的思路或克服困難。

　　9、在說服雇員接受變革方面成績最為卓著的公司，也就是那些對需要改革的觀念作出了發揮并闡述得最為明確的公司。這些公司的高級管理人員非常出色地做了一項工作，即構思并闡明了必向本單位員工傳遞地兩種重要信息。第一種信息是：我們公司當前的處境如何？為什么不能停留在這種處境？第二種信息是：我們公司應該轉變成什么樣的公司？

　　10、一體化小組的工作之所以有成效，是因為把從事不同工作的人員集中起來，他們精力集中，還可以直接交流聯系。

　　11、要預計到企業改革會遇到阻力，要做好對付阻力的準備。在生活中，有既得利益的人在遇到改革損害其利益時會很不高興。如果有人不 ，那就是個好兆頭，說明你做的事是很有意義的。

　　12、企業改革從來不會由下而上發生，因為接近第一線的工作人員缺乏推行企業改革所需要的廣闊視野；任何一種業務流程都不可避免地跨越公司內部門與部門之間地界限，因此，沒有一名中層管理人員擁有的權力足以保證對整個工作流程進行變革。

　　13、改革失敗最可能源自一個基本問題，即改革中的人們對自己的所作所為不甚了解，他們誤解或不理解改革的根本性質，采用的手段并非基于現實經驗之上，而是臨時拼湊、沒有章法的。

　　14、改革中的十大錯誤之一：實際并不是改革卻說正在進行改革。導致企業改革失敗的一個最重要的錯誤就是根本不搞企業改革，而只是對業務流程做些小修小改，并且還稱這種做法為企業改革。

　　15、改革中的十大錯誤之二：把改革用于不恰當的方面。你無法改革一個單位，"改革"作為一個動詞，其賓語只能是業務流程，而不是任何其他東西。你不能改革一個部門，因為部門不擔負整個流程的責任。通常情況 ，一個部門只履行一小部分任務。如果把重點放在部門上，你就不會具備真正進行徹底改革所需要的寬廣視野，因為你受制于兩端，即你的上游和下游，目光局限于他們的需求，這樣就會限制變革你自己工作的思路。只有改革總的流程，唯客戶需求是瞻，你才能擁有進行真正徹底變革所需要的靈活性。視野越窄，變革的能力就越小。單純地羅列職能程序（如：銷售、 、生產、后勤、和財務）并不使之成為流程，流程按其定義是跨越職能和注重結果地，它們超越而不是拘泥于部門的界限。

　　要確定我們在言談和思維中是否真有流程的意識，有以下快速判斷法：你應該能夠描述每一流程具體的投入與產出；每一流程應該跨越部門的界限，一個簡單的測定方法是，如果涉及的人少于三個，那它就不是一個流程；應該強調目標和結果，而不是行為和手段；流程及其投入與產出應該能為組織中的任何人輕易理解；所有的流程或者直接，或者協助其他流程，關聯著客戶及其需求。

　　16、改革中的十大錯誤之三：花過多的時間分析現有的流程。在改革狀態下進行分析會有兩個問題。第一問題是非常浪費時間。分析將帶來有關現有流程如何運作的一大堆詳盡的描述，這些東西你隨即就將拋棄。改革的前提是，現有工作方式已經嚴重背離你的需求，無法加以修理，唯一的選擇便是棄置一邊重起爐灶。那些不分巨細的一堆詳盡記錄是沒有價值的。第二個問題是妨礙變革�；ù罅繒r間分析與記錄會扼殺想象力，過于沉醉于舊的運作方式會使你再也不能設想其他任何方式，你會只見樹木不見森林。最后，在長時間研究了現有流程后，該流程會顯出它的合理性，你會覺得它還不錯，你的認知過程必然會遷就于你正在分析的這個業務流程。結果是，你失去了進行清晰和創造性思維的能力，在與原流程融洽相處之后，你便無力提出丟它進行徹底變革的任何方案。既然分析很明顯如此浪費時間，那它為什么又這樣司空見慣呢？因為它是安全、熟悉和令人欣慰的。

　　你所需要的對現有流程的理解說到底不外乎它是什么的、目的效果怎樣、效果為何不能更好。你當然不必描述它所采用的每個機制，因為你的目的正是要創造新的機制。

　　理解現有的流程是改革中必需的第一步，但對流程進行分析卻是有害的時間浪費。你應該嚴格限制理解流程的時間，并且嚴格限制所些報告的篇幅。

　　17、改革中的十大錯誤之四：沒有必需的領導力量的情況下便進行改革。堅強有力、盡忠竭智、管理有方的領導是改革必不可少的前提條件，只有堅決信奉改革大業的資深管理者才能真正推動改革。處于機構較低層次的人員，不管他們多么聰明能干或滿懷善意，并不具備洞察全局及其缺陷所需要的視角，也不具備推進改革這種深遠變化所需要的影響力。改革從來不是自下而上的，它是一個自上而下的現象，因此，沒有自上而下的領導，改革必然歸于失敗。

　　當你力求把新流程的設計方案為現實時，領導是一個絕對必需的條件，畢竟這是變革直接影響大家之時。當變革對人施壓時，人會反抗，所以一開始就發揮領導作用是十分重要的。假如你直到實施改革時才發揮領導作用，抵制力量早已形成，自然就會變得難以對付。從一開始你就需要實施 ，這不是為了戰勝對手，而是為了不讓對手出現。

　　18、改革中的十大錯誤之五：改革時縮手縮腳。改革需要對流程設計及工作流程進行大膽和富有想象的思考，許多人不無擔憂地認為，想出這些新主意是改革中最困難的環節。

　　實際上，我們還沒有看到某一組織的改革是因為沒有能力構想十分富有想象力的主意而陷于失敗的。在許多公司里，作為其地下文化的一部分，已經流傳著許多突破性的想法，擁有這些想法的人不過是在等待一場正式宣告的重大變革（即改革運動）浮出水面，以提出自己的想法。

　　從事改革的領導人必須創造一種環境，讓人覺得產生突破性的想法不僅是安全的，而且是必需的。一家保險公司就此采取了一個雙管齊下的辦法。當員工提出漸進變革的建議時，他們會被嚴厲斥責并被告知重新再試。與此同時，任何人提出一個決策層認為是十分激進的想法時，高級管理層都會給予現金獎勵。換句話說，在這家公司，如果你有一個了不起的新設想，會有兩種可能的結局：管理層或者采納你的設想，或者給你一筆錢。這里沒有任何不利后果，因此人們不怕說出自己的想法。

　　改革需要對流程設計具有徹底的、突破性的想法，改革領導人必須鼓勵人們追求有彈性的目標，突破舊的思維框框。為此，領導層必須獎勵創造性思維并且樂意考慮任何新建議。

　　19、改革中的十大錯誤之六：從新流程的設計直接進入實施。在把一個流程放入真實世界實施之前，先創造一個實驗室環境，以測試你的想法是否有效，你將不可避免地發現設計方案中的缺點與錯誤，這些你可隨后加以修正。直接由設想跳到真實世界的實施將會釀成災難。

　　20、改革中的十大錯誤之七：改革步伐不夠快。從你開始考慮一個流程，到你獲得一些具體的企業績效，時間不應超過12個月，這一時間限制并不是指整個新流程要在一年中充分地實施，也不是指新流程到時必須在全公司鋪開。它只是說新流程的足夠部分將產生出較好的運作效果，這樣你就能以次為證據，說明新設計會在真實世界中完全起作用。

　　這意味著在12個月中，你必須了解舊流程，拿出你的突破性想法，在實驗室中測試新流程的設計方案，而且將其部分實施于真實的業務活動中。也就是說你必須在很短的時間里作大量的工作。舍此則必定失敗。假如你把改革努力拖拉到超過一年，它就會中途而廢。

　　必須迅速地進行改革，假如你無法在一年中拿出明確的結果，你將失去推進改革成功的支持與勢力。為此，必須不惜一切代價避免改革范圍的蔓延，為了快出效果，應當集中力量于重點，必要時甚至縮小范圍。

　　21、改革中的十大錯誤之八：限制改革的范圍，從而讓機構的某些部分不受制約。假如你徹底重新設計流程，但又拒絕改革報酬計劃、公司結構、崗位要求等，你必定會失敗，這是不可避免的。任何時候你改變一個流程，你就改變了人們所做工作的性質，因而要求他們學習新技術，于是考核員工、支付報酬的方式以及獎懲也必須隨之改變。然而，有些組織盡量回避這些必然的步驟，他們避而不對公司的基本方面作出必要的改變。報酬制度是高度敏感的核心問題，它往往是顯示改革誠意與決心的試金石，可許多公司拒不跨越這一關鍵界限，最終給他們的改革大業帶來致命后果。

　　你無法孤立地改革一個流程，一切都必須擺到桌面上來，任何劃出限制范圍、為舊體制保留一點余地的嘗試都將葬送你的改革。

　　22、改革中的十大錯誤之九：采取不恰當的實施方式。許多公司覺得在開始改革以前必須把一切都安排得井井有條，它們批準成立一個改革領導 ，擬訂詳細周密的計劃，為即將到來的進程的每個階段都規定精確的里程表，進行全面和嚴格的成本效益分析，并且保證組織中的每個人都堅定地追隨改革。這些公司必敗無疑，它們在追逐一個虛幻的夢境，采用一種文不對題的實施方式。這些工作表面看似合情合理，實際卻是荒誕不經。改革不能像傳統項目那樣仔細地計劃好，改革不是以細致的規定，而是以一種眼光、一個使命和一個概念起步的，其結果的輪廓要留待深入改革厚才會出現。改革是進入陌生、至少是分陌生世界的征程，試圖在起步前即獲得高度的精確性和完整性，輕者浪費時間，重者則釀成災禍。成本效益分析只能是估算，里程表實際上只是猜測，計劃不過用鉛筆寫寫而已，而且改革啟動時不可能每個人都來加盟，有的人永遠不會響應。不認識到這點的公司將永遠停留于為改革作準備，永遠無法真正開始改革。改革的方式是動手做，而不是思考、計劃于討論。

　　23、改革中的十大錯誤之十：不注意組織中人們所思所想。任何成功的改革努力都必須顧及受其影響的人們的個人需求。新的流程必須為人們提供某種好處，畢竟你在要求他們接受巨大變革，并從舊流程向新流程過渡時必須高度關注他們的思想感情。

　　24、無情地處置妨礙改革的人最能表明心志。對那些在改革問題上拒絕合作的人心慈手軟，這等于使領導者關于改革其關鍵的言論不攻自破。有時，按自己的信念辦事的確會痛苦不堪，一位改革領導人共事最久的同事，也是個人的 ，不支持改革努力，事實上還在積極地阻撓改革，最終，領導者只能采取了極其困難地決定，他解雇了這位朋友。這件事使公司上下反響巨大，大家一致得出結論：這家伙可不是在開玩笑，是動真格的。

　　獻給有志之士

　　劍虎

　　1999年8月15日于上海浦東上南四村