吳智勇

　　此文刊登于《經理人》2001年第5期

　�。ㄗⅲ涸凇督浝砣恕冯s志中，《供應鏈設計與管理 概念、戰略與案例研究》被誤為《重構新千年零售業供應鏈》，特此更正） 

　　許多公司發現通過更加有效地計劃和管理其供應鏈，能夠大幅度地降低成本。在大多數企業里，產品成本的20%-40%是一種可控的物流成本。

　　假設一個典型的企業想要增加2萬美元的利潤，按大多數行業2%的標準凈利潤率，就必須要增加100萬的銷售量。但如果一個物流專家能夠優化公司的物流系統，減少2萬美元的成本開支，那么這2萬美元就百分之百地變成了利潤。

　　實際上，最驚人的事例要算沃爾瑪的成功，起成功部分歸功于實施了一種稱為“直接轉運”的新物流戰略，

　　在該戰略中，商品不斷地發送到沃而瑪的倉庫，從這里商品不作停留就分送到各商店。這個戰略大大降低了沃爾瑪的銷售成本，并使沃而瑪向其顧客提供天天低價的可能。在該戰略中商店由中央倉庫供應商品，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身并不保留庫存。 

　　典型的物流網絡

　　在一條典型的供應鏈中，廠商先進行原材料的采購，然后在一家或多家工廠進行產品的生產，把產品運往倉庫作暫時儲存，最后把產品運往零售商或顧客。為了降低成本和提高服務水平，有效的供應鏈戰略必須考慮供應鏈各環節的相互作用。供應鏈，也稱物流網絡，包括供應商、制造中心、倉庫、配送中心和零售店，以及在各機構之間流動的原材料、在制品庫存和產成品。 

　　供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時，為了使得系統成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確地點的一套方法。從這個定義可以得出以下結論：

　　第一，供應鏈管理把對成本有影響和在產品滿足顧客需求的過程中起作用的每一方都考慮在內，從供應商和制造工廠經過倉庫和配送中心到零售商和商店。實際上，在一些供應鏈分析中，有必要考慮供應上的供應上即顧客的顧客，因為他們對供應鏈的業績都有影響。

　　第二，供應鏈管理的目的在于追求效率和整個系統的費用有效性；使系統總成本達到最小，這個成本包括從運輸和配送成本到原材料、在制品和產成品的庫存成本。因此，供應連管理的重點不在于簡單的是運輸成本達到最小或減少庫存，而在與采用系統方法來進行供應鏈管理。

　　最后，因為供應鏈管理是圍繞著把供應商、制造商、倉庫和商店有效率的結合成一體這一問題來展開的，因此它包括公司許多層次上的活動，從戰略層次到戰術層次一直到作業層次。

　　牛鞭效應

　　在最近幾年，供應商和零售上已經注意到盡管特定產品的顧客需求的變動并不大，但他們供應鏈中的庫存和延期交貨水平卻波動很大，這種隨著往供應鏈上游前進需求變動程度增大的現象稱之為“牛鞭效應”。 

　　減少牛鞭效應或消除其影響的方法： 

　　1、減少不確定性。減少或消除牛鞭效應最常用的方法是通過集中需求信息減少整個供應鏈的不確定性，即為供應鏈各階段提供實際的顧客需求的全部信息。 

　　2、減少變動性。通過減少顧客需求過程內的變化性，可以縮小牛鞭效應。例如，如果我們能夠減少零售上所觀察到的顧客需求的變化性，那么即是牛鞭效應出現，批發商所觀察到的需求的變化性也會減少。我們可以通過如“天天低價”等策略來減少顧客需求的變動性。當零售商使用天天低價時，他以單一的價格出售商品，而不是以帶有周期性價格促銷的常規價格出售商品。通過消除價格促銷，零售上可以消除與這些促銷一起產生的需求的急劇變化。因此天天低價策略能夠產生更穩定的、變動性更小的客戶需求模式。

　　3、縮短交貨期。交貨期擴大了需求的變動性。因此，縮短交貨期能夠顯著減少整個供應鏈的牛鞭效應。

　　4、戰略伙伴關系。通過實施若干種戰略伙伴關系中的任何一種可以消除牛鞭效應。這些伙伴關系改變了信息共享和庫存管理的方式，可能消除牛鞭效應的影響。例如：在買方管理庫存中，制造商管理其在零售店的庫存，從而為其自身確定每一期保存多少庫存和向零售商運輸多少商品。因此，制造商并不依賴零售商發出的訂單，因而徹底避免了牛鞭效應。

　　滿足顧客需求的方法不止一種。通常，對于制造儲存系統來說，我們盡可能地用零售庫存來滿足顧客需求。然而，還有其他滿足顧客需求的方式。例如，假設你到一家零售商去買一臺大型家電，，但是買不到。也許你會到零售商的競爭對手那去購買。但是如果零售上搜索數據庫，并承諾在24小時那把產品送到你家，你會怎么辦？你可能感到得到了很好的顧客服務，即使零售商沒有你所需要的產品庫存。因此，能夠找出并運送商品有時與擁有庫存一樣有效。

　　集中型控制能夠導致全局最優。而在一個分散型系統中，每一個機構找出其最有效的戰略，而不考慮供應鏈其他機構的影響。因此，分散型系統只能導致局部最優。

　　隨著信息技術的發展，集中型系統中所有機構都能夠獲取同樣的數據。在這種情況下，供應鏈任何地方都能獲得信息，并且不管使用什么樣的查詢方式和誰在查詢信息，所獲得的信息都是一樣的。因此，集中型系統允許共享信息，更重要的是通過利用這些信息減少了牛鞭效應和提高了預測的準確性。

　　集中型系統允許整個供應鏈使用協調戰略——降低系統成本和提高服務水平的戰略。

　　當然有時一個系統不能夠“自然”地集中。零售商、制造商和分銷商可能都有不同的所有者和不同的目標。在這些情況下通常實用的方法是形成伙伴關系來獲取集中型系統的優勢。

　　第三者插足

　　戰略聯盟在企業經營的各個方面都變得更加流行，供應鏈管理中有三種類型特別重要。第三方物流、零售商與供應商聯盟及經銷商一體化。

　　眼下，由第三方物流供應商來接受一家公司部分或全部物流職能的做法變得更加普遍了。第三方物流就是利用一家外部的公司完成企業全部或部分物料管理和產品配送職能。第三方物流是真正的戰略聯盟，明顯比傳統的物流供應商關系更為復雜。

　　多年以來，盡管許多公司都在利用外部企業提供特定服務，如卡車運輸和倉儲等，但這種合作關系有兩個典型特征：其一，建立在合同基礎上；其二，受雇公司往往只具備特定的單一技能�，F代的第三方物流協定則包含著長期合作承諾，并且通常是多功能或過程管理的形式。例如，賴德專業物流公司擁有一個為期五年的協議，負責設計、管理和運作惠爾普所有的內部物流。

　　在使用第三方物流供應商方面，最常提及的好處是使一家公司能夠集中于自己的核心能力。由于公司資源變得愈發有限，難以成為一個業務上面面俱到的專家，外部物流供應商為其提供了集中于擅長領域的機會，而把物流專長留給物流公司。

　　對技術靈活性需求的增長使使用第三方物流供應商的另一個重要原因。當需求變化和技術進步時，較好的第三方物流供應商能不斷地更新它們的信息技術和設備，而普通的單個公司通常沒有時間、資源或技能來不斷更新它們的技術。不同的零售上可能有不同的、不斷變化的配送與信息技術需求，滿足他們的需求可能是一家公司得以生存的關鍵。第三方物流供應商能夠以一種快速的、更具成本有效性的方式滿足這些需求。

　　第三方物流可以為一家公司提供更大的靈活性，例如地理分布上的靈活性。數量不斷上升的供應商需要迅速的貨源補充，因而要有地區倉庫。通過利用第三方物流供應的倉儲服務，一家公司就可以滿足客戶需求，而不必要因為建造新設施或長期租賃而調撥資金并在經營靈活性上受到限制。

　　同樣，服務的靈活性也能夠通過第三方物流來實現，這樣做可以向零售客戶提供超過雇主公司的更加多種多樣的服務品種。在某些場合下，客戶的服務需求量就企業來說可能微不足道，而對第三方物流供應商來說則足夠了，后者可以為橫跨不同行業的不同企業提供服務。此外，資源和勞動力規模的靈活性可以通過外購來實現。管理這可以將固定成本變為變動成本，從而對不斷變化的經營條件作出更快的反應。

　　謹慎選擇第三方物流供應商

　　1、弄清楚自己的成本。在選擇一家第三方物流供應商所考慮的大部分基本問題中，必須弄清楚自己的成本，才能與利用一家外部企業的成本作比較。通常需要使用業務量成本法，包括跟蹤管理費用和與特殊產品、服務相關的直接成本。

　　2、第三方物流公司的客戶化。也就是說，第三方物流關系的價值與供應商理解企業的要求并使其服務適應企業特殊需要的能力直接相關；其次重要的是可靠性；供應商的靈活性，或者他對企業及其客戶不斷變化的需求的反應能力，是第三個重要之處。以上諸要點之下才使成本節約的問題。

　　3、第三方物流的專業化。在挑選一家潛在的第三方物流供應商時，公司應考慮該供應商所根植的特定物流領域與公司討論的物流需求最相關的企業。

　　4、自擁資產與非自擁資產的第三方物流供應商。使用一家自擁資產還是非自擁資產的第三方物流公司也各有優缺點。自擁資產的公司有較大的規模，豐富的人力資源，雄厚的客戶基礎，規模經濟，到位的系統，但他們的工作傾向于自己決定，存在官僚作風，需要較長的決策周期。非自擁資產的公司可能更加靈活，能夠定制服務內容，可以自由混合、調配供應商。它們同時還擁有較低的管理費用和特殊的行業技能，但資源有限，價格談判能力弱。

　　無論對第三方物流聯盟的哪一方來說，在最初的六個月至一年時間內有效地開展合作是最困難的，也是最關鍵的。購買物流服務的公司必須明確，成功的合作關系需要什么，并能夠向第三方物流企業提供特定的績效衡量與需求。

　　物流服務供應商必須誠實、徹底地考慮和討論這些需求。包括其現實性和關聯問題。雙方都必須承諾投入時間和精力來實現合作的成功。雙方應牢記，這是一個互惠互利、風險共擔、回報共享的第三方聯盟，這一點非常關鍵。雙方是合作者，任何一方都不應采取一種“交易定價”的心理。這是我從《供應鏈設計與管理 概念、戰略與案例分析》一書中看出的物流制勝要決。