此輯雖然非一有主題的專輯，但它包含了不同方面管理上優秀的技巧性的內容，是在實際中有可能會遇到的，相信此輯定能為你帶來一些有用的東西。

　　1、一個富有成效的經營管理人員，應該具備這樣一些基本素質：樹立威信，作出英明的決策，雇用（和留�。┖玫墓蛦T，控制成本，預測并處理危機，主持富有成效的會議和維持經濟增長。

　　2、如果你希望成為一名成功的經理，那么，在你管理別人之前，你一定要弄明白你希望別人怎樣管理你。下面是一位著名的管理人所說的話：

　　1. 一個能夠克守諾言并且能夠堅持他說過他要做的事情的人，可以作我的老板； 

　　2. 如果某個人不僅能夠告訴我應該做什么，而且能夠給我一種只要我做了就可以得到某種好處的感覺（如漲工資、提升、或者多給一星期的休假等），這個人就可以做我的老板。 

　　3. 我會很樂意地希望老板能夠告訴我一兩年內我會得到怎樣的回報，當然，前提是我必須做得不錯。如果他不能告訴我一兩年內的工作前景，就等于在告訴我，我必須靠我自己去創造美好前程。這種人是不適合做我的老板的。 

　　4. 能夠給我多一些幫助。 

　　5. 如果我的老板不高興，我希望立刻知道這種情況及其原因。而且，我希望他能夠直截了當地告訴我，不要讓我費盡心思去猜測他此時此刻是否高興。不幸地的是，有些老板不愿意表露他們的不愉快。他們把不愉快壓抑在心里，希望它過一會兒能夠自動煙消云散�；蛘�，他們只對下屬們作出一些輕微的暗示，并想當然地認為他的下屬們已經知道了他的心情，其實不然，在絕大多數情況下，這些暗示是沒有效果的。除非把不愉快發泄出來，這種心情只會逐漸惡化并且膨脹起來，直至更加激烈地爆發出來。如果我做錯了什么事情，我希望我的老板能夠盡快告訴我，如果老板不對我指出我的失誤，而讓我繼續錯下去，直到多次重復后，我自己都意識到我的錯誤是多么愚蠢，那么我會極其憤怒的。如果我在別人面前出丑的話，那么實際上出丑的人將不僅僅是我自己，我的老板也將跟著出丑，這種人是不適合做我的老板的。 

　　1. 如果一個人能夠和員工同甘共苦，那么我認為，這個人可以做我的老板。 

　　3. 領導權源于幾條基本的原則： 

　　1、工作要比別人更努力。比雇員更努力（至少是一樣努力）地工作，會使老板雇員心目中建立很高的信譽。沒有信譽，你就不可能領導大家展開工作。沒有信譽，任何人都不會追隨和擁戴你。

　　2、告訴員工該怎樣做，然后放手讓他們自己去處理問題。還其中一個總要的原則：就是絕不反反復復絮絮叨叨地說個沒完沒了。只向員工講一次（如果問題比較敏感，也可再講第二次），然后，就不再說什么了。因為他們能夠自己解決有關問題，但是從所傳授的方式中跳出來，也是十分重要的。這可以幫助領導者由此來判斷員工的工作能力。如果一個員工掌握了領導者的工作方式，并且知道怎樣擺脫既有方式的約束，去進一步提高其服務質量，那么這個員工是由能力的。反之，做不到這一點的人則是沒有能力的。

　　3、如果你不能做得更好，就不要瞎摻乎。

　　4. 下決心做好一件事，而不是所有的事。 

　　1. 事情比較難辦時，要能夠放松一點。 

　　4、官僚主義往往是與辦事拖拖拉拉和不思進取相伴的，這往往會導致公司的低效率。為了控制官僚主義，以保證雖然緩慢但不失平穩的增長態勢能夠持續下去，我們有必要先了解一下官僚主義是怎樣產生的。

　　1、向傳統質疑。傳統習慣是滋生官僚主義的溫床。你既然選擇了這種管理制度，就說明這種制度對你們公司是有其合理性的。然而，正是由于這些合理性的存在，你往往忽視了其不合理的一面。所以，對已經存在的制度和傳統進行質疑是很有必要的。

　　2、警惕內部政策導致官僚主義。內部政策是滋生官僚主義的最肥沃的土壤。有些人總試圖通過制定一套適用于各種既定情況的規章制度來解決所有問題，其實，這種行為本事就是一種非常官僚主義的做法。官僚主義不是通過比較有彈性的做法來解決特定的問題，而是趨向于用一系列比較固定的綜合性方法來解決問題，但是，官僚主義者往往忽視了一點，即這些方法往往是和現實情況相脫節的，而與現實相脫節的方法往往不能徹底地解決有關問題。而且，內部政策往往不可避免地要被某些人曲解或者濫用。

　　如果你想知道，官僚主義對你們公司有何影響，那么你不妨隨便看一看你們公司內部地方針政策，哪怕是任何一個看似不起眼的經營管理方針。然后，你就會了解人們是怎樣用行為來解釋官僚主義的了。而且，我相信，你會為你所了解的這一切感到吃驚。

　　3、要想控制住官僚主義，你就必須保持不懈的警惕。當公司機構越來越復雜的時候，如果你還希望你的公司穩步發展下去，你就必須設法得到一些人的幫助，這些人一般包括會計、文件處理專家和設備管理人員。你需要這些人來提供和處理各種業務和信息，以保證公司不至于發展到失控的地步。這些人是官僚機構的核心和靈魂，你離不開他們。但是如果你稍不小心，他們就會篡奪你下放給各級管理人員的權利，所以在必要的時候，應不斷提醒公司員工，在公司各級管理人員和普通職員之間，存在著嚴重的奪權現象，希望他們務必對此給予高度重視，要設法將問題解決掉，并把一切重新納入正軌。

　　4、精心料理好你的核心生意。要想成為一名成功的企業家，最大的困難之一就是要弄明白什么才是你的核心生意。這要經過充分的訓練，以便在你努力發展你的公司，并向更有力可圖的領域進軍的時候，使你避免忽視你的核心生意。把注意力放在核心生意上是一件非常好的事情。你們公司越發展，你就越來越深刻地理解到這一點。只要你把注意力集中在核心生意上，你就可以逐漸獲得一種很強地洞察力，這將會幫助你不斷拓展公司的業務，并會給你一個更加廣闊的自由發展的空間。

　　5. 公司的結構越穩定，它抵御外來打擊的能力就越強。 

　　6、采用不固定的公司結構是個好方法，因為在這種結構中，員工的地位和頭銜被有意地淡化了。這種結構沒有那種明確的垂直或者金字塔式的鏈型分工體系，而象一個圓。在這種結構下，大家就象圍在圓桌邊上召開會議，每個人都是平等的。大家可以互相看到對方。任何人都可以隨便發言，并且不會被阻止。這種結構可以激發各部門和員工的合作積極性。

　　7、不要熱衷于任命某某為公司或者某部門的第二把手、第三把手或者第四把手。這種任命往往不能創造出不能創造出穩定的工作環境和發展環境，它制造出的只是內部摩擦和背后的造謠中傷，而不是相互合作。我寧愿把5個人都任命為第二把手。當他們只是必須為第一把手想些什么而操心時，他們可能會為公司利益更加努力地工作。

　　8、對于每一個希望其公司永遠持續發展下去地經理來說，有一些指導方針。

　　1、加大管理人員地工作量。一個優秀的領導人不會僅僅因為某個員工銷售成績突出，是一個很好的推銷人員，就提拔他擔任銷售部經理。他寧愿讓他繼續作銷售工作，并且同時給他做其他的事情。最優秀的人才應該是能夠面對挑戰的人才。給他們加重工作量可以發掘他們未知的潛力。當工作越來越以致他們無法完成時，他們會很聰明地去尋求幫助（他們通常是通過聘用新人并擴大其權限來實現這個目的地）。

　　2、要打破常規。一個優秀的領導人還喜歡讓公司管理人員負責其他方面地工作，而這些工作與他們的專長特長和期望是相沖突的，至少在表面上如此。

　　1. 要給高級管理人員自主權，否則，你是培養不出領導人的。 

　　4、要給他們一次犯錯誤的機會--但是，不允許有第二次。你不可以因為他們做了有風險的事情而且沒有成功就指責他們，如果他們兩次都犯同樣的錯誤，你就應該親自去批評他們。

　　5、讓他們認為一切創意都是他們想出來的。如果有人問誰應該因為公司的成功而接受贊譽，那么，就讓你的下屬去接受這些贊譽吧，你應該能夠抵制住這種贊譽對你的誘惑。對于你這種見榮譽就讓的做法，下屬們會很贊賞的，他們會更加敬重你并服從你的領導。你的公司也因此而大為收益。

　　6、慷慨的贊揚、提升、賞識和責任心可以幫助你建立起一支不斷取得勝利的隊伍。但是，除非你是按照他們的價值付給他們報酬，否則，你隨時都可能失去他們的擁護。

　　9、在其他條件相同的情況下，速度可以擊跨你的競爭對手。一句"快點做！"是不可能提高公司的工作速度的。如果你這樣做的話，你將為此而付出代價，這種代價一般就是你的員工被折騰得筋疲力盡，或者，員工工作的質量由此逐漸下降。在此有以下幾種策略：

　　1、減少批準文件環節。一環套一環的領導機制可以極大地推動告訴工作速度的提高，也可以嚴重地阻礙告訴工作速度的提高。如果一個很好的創意在你的公司里久久不能變成現實，你的競爭對手就會把你一步步地逼上絕境。機會被浪費了，而你的官僚管理體制就是罪魁禍首。如果你能夠把文件的批準程序簡化，你就可以在任何時候都能夠爭取到幾個小時甚至幾個月的時間去提高本公司的競爭能力。

　　2、規定的最后期限要略微不合實際些，不要以為你的員工們在預定時間內完成不了工作。

　　3、要克守時間表。如果你不能堅持把最后時限落實到每個人的頭上并且貫徹執行的話，任何最后時限都沒有存在的意義。

　　4、以身作則。如果你希望擁有一個辦事迅速靈活的公司，你就必須也做得同樣快，同樣有靈活性，而且要永遠爭取做得更快。如果你自己尚且不夠迅速靈活的話，你就沒有理由期望你的公司迅速靈活起來。

　　5、各部門配合工作可以提高速度。這個道理看起來是顯而易見的，一個由10個人組成的小組做一件事要比由一個人單獨做這件事快得多（當說到這里時，一定有不少人會認為在中國人里是很難實現的，我認為這是一個環境和人的問題，只要我們營造出這種環境和氣氛，加上志同道合的人，還怕無法實現）�？墒窃诂F實生活中，在絕大多數公司里很少這樣的小組，許多人愛單獨行動，一個主要的原因是，老板們并不總是很欣賞把一些事情當作緊急情況處理的，而且，他們認為，沒有必要為了盡可能地求快而把公司內部處理工作的節奏打亂。他們認為，每個人都有自己的工作特點，當由一個人單獨完成某項工作時，他可以按照自己的辦事節奏來完成它；當他在一個小組里與他人合作完成一項工作時，他就必須設法與小組中工作速度最快的人保持同步。

　　某些工作之所以獲得成功，一個更主要的原因在于，團隊合作可以取得更強烈的競爭效果。在我們這個組織里，沒有一個人愿意成為唯一一個兩手空空、無功而返的人。

　　10、幾件應該慢慢做的事情：1、聘用人的決定應該慢慢斟酌后再做決定；2、對高新技術設備的配置是另外一個需要等等看的領域；3、當合同需要簽字時，應該自己斟酌，三思而后行；4、當你要與他人發生沖突時，應慎思緩行。

　　11、關于表揚。表揚時一種很讓人陶醉的東西。人們總是期望別人對他們能夠有一個高度的評價，你對他們評價越高，他們對你的評價也就越高。而且，當你要收回他們的高度評價時，為了爭取讓你重新給予他們高度評價，他們會作出更大的努力。對于經理人員來說，贊揚是一種非常高超的控制人的手段。如果你經常發自內心地贊揚別人，你就為你能夠對他們施加影響打下了基礎，在這種基礎形成后，你對他們地批評意見會對他們產生十分強烈而有效的影響。如果別人接受了你對他們的夸獎，即使你的意見聽起來不是那么讓人愉快，他們也會比較樂于接受你的意見。

　　12、如果一個公司中層管理人員被很好地進行了組織安排的話，他桌上保留下來的文件應該比他推出去的文件要少。如果是這樣，就說明他在公司得到重視。他對他應該做哪些工作、有什么職權知道得清清楚楚。如果他在公司沒有得到很好得組織安排，他就會去做各種工作。他沒有得到公司的重視。他不可能把所有的工作都優先處理。因為如果他對所有的工作都予以同樣優先處理的話，那就等于對所有的工作都沒有予以優先處理。

　　一個管理人員必須做的第一件事情，就是去判斷一份文件是否值得保存下來。在作這個決定之前，他必須非常明白，到底哪些文件對他是十分重要的，哪些文件對他未來事業的成功是至關重要的，哪些信息是他在未來赴約時所需要知道的。要解決這些問題，他必須優先考慮而且要慎重考慮他打算在下個星期、下個月或者下個年度要完成什么指標，而不能只考慮下個小時或下一天要做些什么，在這種意義上，你保留了什么，你就是什么樣的人。

　　13、應該保存的文件：1、如果一個管理人員在一件文件中許諾要做什么事情，那么就把這份文件保存下來；2、如果一份文件的內容表明在公司的職員或者部門之間可能或者即將會發生某種沖突，那么就把這份文件保存下來。3、如果一份文件有關一個方案，或者涉及有關未解決的遺留問題，把它保存下來。

　　14、下屬在老板那里失去信任的一個最重要的原因就是，老板經常在下屬沒有必要受到抱怨的問題上抱怨他們。

　　15、一個有效率的老板，在為雇員們描繪宏偉藍圖的同時，也會向他們提到那些比較具體的細節問題，把細節問題提出來，可以使他們知道其關心某個問題的程度，這種做法本身就足以給下屬留下極其深刻的印象。

　　16、如果你認為你的雇員做錯了，但是你卻并不向他們指出來，并且讓他們感覺是在從事一項十分重要的工作，那么你的這種做法無疑是十分錯誤的，其反作用無疑也是十分巨大的。

　　17、如果一個雇員向你提出了一個方案，而這個方案又確實可行，并且為你帶來很大的效益，那么這就說明，那個雇員是很有能力的。一旦情況適合，你就可以啟用他，而不必擔心手底下沒有人才。

　　18、在組織公司發展戰略會議上，提出以下問題：競爭對手在下一步可能會采取什么措施？我們最害怕他們采取什么措施？這是逼大家去思考問題。通過引導大家就這個問題進行討論，可以把大家引向一個最終也是最根本的問題：“既然我們的對手可以這么做，我們為什么就不能這樣做呢？“

　　為避免自滿情緒給我們同客戶的關系造成損害，向客戶提出以下問題：“如果我們的競爭對手想把您拉走，他們得采取什么措施？”如果客戶告訴你，在什么情況下，你的競爭對手能夠把他拉走，那么他也就等于是在告訴你，你用什么辦法可以把他留住。

　　19、在公司內部，信息分享機制的建立有一條知道原則：根據組織等級制度的高低來分享信息。當你在公司內部處于最低位置時，你所能夠分享的信息是最少的。隨著你在公司里的地位逐漸提高，你所能夠分享的特定信息會越來越多。每一個管理人員都必須記住，等級制度是分享信息的基礎，尤其是當有關信息事關公司生存的時候，就更有必要記住這一點。

　　20、杰克·韋爾奇曾為通用電器公司提出一句非常有效率的管理名言："如果通用公司不能在某個市場領域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就會把它在這個領域的生意買掉或者退出這個領域。"通用電器公司的這句管理信條可能步見得對每個企業都行得通。但是，我想不出一個更好得辦法，以使人們集中力量干好更重要得事情。

　　21、要形成一支隊伍，不要形成一個委員會。并不是所有的人對威脅、對鼓動性的談話都會作出反應，有的人也會無動于衷。但是，當你開始對一個出了麻煩的部門或者項目追加許多人力的時候，就會引起每個人的注意。把人們從他們原來的崗位上調離，集中某一個項目，這就可能會增加職員對形勢的緊迫感，使他們感覺有什么事情要發生了。這就意味者，你做了投資，就期望有效益。如果你能夠很精明地安排好被調動人地職務和他的地位的話，你就可以達到預期的目的，并且得到很高的收益。這樣，這項投資就算不上一場賭博了。

　　22、如果一個公司的主要領導人始終能夠把員工的最大利益放在心上的話（而且，公司員工也都知道這一點）。那么這個公司將會存在得更長久一些，也會發展得更好一些。

　　23、要隨時警惕某些人，這種人花在追求個人利益上得時間，可能要比他們花在追求公司利益上得時間多好多。對于這種人，你必須連蜘絲馬跡都不能放過，以避免他們在追求個人利益的時候與公司的利益發生沖突。

　　24、廣告業巨頭大衛·奧格威曾經說過："如果總是用一些不如自己的人，日子長了你會發現自己身邊聚集者一幫庸才；反之，如果不斷吸收那些比自己精明強干的人，久而久之，你會發現自己處于一個杰出的群體之中。"

　　25、我們不得不承認人才可雇，人心不可雇。如果有兩位應聘者讓我選擇其一，其中一位極為聰明而缺乏激情，另一位有點聰明而立志獻身于事業，那我寧愿選擇后者。

　　26、作為管理者，要時常給下屬提供晉升機會。下屬一旦發現你在為他的前途著想，就會加倍努力工作。另一方面，下屬不斷扶搖直上，也正顯示了你非凡的工作能力與領導才干。這是一個兩全其美的策略。你提供了最佳的成功機遇，最出色的人才就聚集在你手下。

　　27、在一個職責劃分明確的公司里，人們通常認為，擴大某位先生的權利或責任范圍，就意味者也得同時相應地給他一個更高的頭銜。我認為，這種做法是本末倒置。我寧愿先擴大屬下的責任范圍，待他證明了自己的工作實力之后再獎之以頭銜。這樣一來，周圍的人也不會有任何異議，因為這個頭銜的確是用能力，用勞動換來的。

　　作為老板，晉升下屬并不是簡單地賞一個頭銜。這是一個精心挑選，交付工作，承擔責任的過程。你是再培植一個人，而不是在提拔一個人。培植的效用遠遠大于提拔的效用。

　　經過一番努力，事隔一個多月后，終于把新的專輯完成了，愿98年第一份專輯能為大家帶來一些新的東西。由于事情漸多，以后新專輯的完成時間也許會相隔越來越長，但時刻留意管理發展趨勢的我會一如既往的將世界管理最新的東西總結出來貢獻給大家。