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    管理思想精要 第一輯

    發布日期:2012-12-31

      1、管理是指同別人在一起,或通過別人使活動完成得更有效的過程。

      2、研究表明維護網絡關系對管理者的成功相對貢獻大;而在有效管理者中,溝通的相對貢獻最大。

      3、優秀管理者的技能是一種缺稀商品,報酬方案只是組織對這種缺稀商品價值的一種度量。

      5、個人的潛能只有通過群體的結合才能釋放出來,否則永遠是一種潛能。管理者的任務是調和與協調群體的努力,管理者和工人應將他們看作合作者棗看作共同群體的一個部分。因此,管理者應當更多地依靠他的知識和專長去領導下屬,而不是依靠他的職務的正式權力。

      6、管理者必須審視環境。然后調整組織以保持與環境的平衡狀態的思想。不管一個組織的生產多么有效率,如果管理當局不能確保材料和資源的連續投入,或不能為其產出找出市場,則組織的生存就會受到威脅。

      7. 權威來自下面而不是上面,沒有本身就代表著權威的人,有的只是他的權威被承認的人。 

      8、許多過去的指導(為相對穩定和可預見的世界建立的原則)已不再適用。90年代和未來成功的組織,將是靈活的、能夠快速反應的、并在新型管理者領導下的組織,這些管理者能夠有效地發起大規模地和革命性的變革。

      對創新和變革的需要正要求許多組織重新創造自己。管理者們通過取消不必要的管理層次,消減多余的職能,撤消績效不佳的經營單位來重構他們的組織,而管理者自己也在改變風格,他們把自己的角色從老板轉變為團隊領導者。越來越多的管理者發現,當他們不再是吩咐人們應該做什么,而是關注激勵、指導和鼓勵時,他們會變得更加有效。

      當今的管理概念是一個不斷地發展、檢驗、修正、再檢驗地結果。

      9、全面質量管理的含義(TQM)

      1. 強烈地關注顧客 顧客的含義不僅包括外部購買組織產品和服務的人,還包括內部顧客(諸如發運和回收應收帳款的人員),他們向組織中的其他人提供服務并與之發生相互作用 

      2. 堅持不斷地改進 TQM是一種永遠不能滿足的承諾,"非常好"還不夠,質量總能得到改進 

      3. 改進組織中每項工作的質量 TQM采用廣義的質量定義。它不僅與最終產品有關,并且與組織如何交貨、如何迅速地響應顧客的投訴、如何有禮貌地回答電話等等都有關系 

      4. 精確地度量 TQM采用統計技術度量組織作業中地每一個關鍵變量,然后與標準和基準進行比較以發現問題,追蹤問題的根源,消除問題的原因 

      5. 向雇員授權 TQM吸收生產線上的工人加入改進過程,廣泛地采用團隊形式作為授權的載體,依靠團隊發現和解決問題 

      特別重要的是,TQM中"顧客"這個詞的含義已經超出了傳統的定義,它包括每一個與組織的產品和服務打交道的人,無論是內部的還是外部的。其目標是建立組織對持續改進的承諾。

      10、事實上,因為許多工作的復雜性。使今天的工人通常比他們的管理者更清楚如何把工作做得更好。管理者們認識到。他們可以通過重新設計工作和讓工人來決定那些與工作有關的事情,使質量、生產率和雇員的責任感得到改進。我們把這種過程稱為授權。

      多少年來,許多組織壓抑住了它們員工的才能,它們使工作過度專業化并將員工當作不會思考的機器。近年來,授權于雇員在許多公司中取得了成功。

      11、一個組織的文化常常反映組織創始人的遠見使命,因為創始人有著獨創性的思想,所以他們對如何實施這些想法存在著傾向性,他們不為以有的習慣或意識所束縛。創始人通過描述組織應該是什么樣子的方式來建立組織早期的文化。由于新組織的規模較小,從而使得創始人能夠使他的遠見深刻地影響組織的全體成員。所以,一個組織的文化是以下兩方面相互作用的結果:(1)創始人的傾向性和假設;(2)第一批成員從自己的經驗中領悟到的東西。

      12、管理者企圖建立何種文化呢?盡管這難以概括,但有一點來說是正確的,那就是能夠適應動態環境的文化,是那種鼓勵承擔風險和創新;更注重結果而不是方法;增加雇員的決策權限;加強內部部門之間的合作;對變化著的環境作出更快和更順利的反應的文化。

      13、隨著世界市場的形成,國界正失去意義,組織增長及擴展的潛力變得幾乎毫無限制。然而,新競爭者卻可能在任一時刻,從任何地方突然出現,那些不能密切監視全球環境的變化,或對這些變化反應遲鈍的管理者,可能會發展他們組織的生存正在遇到危機。

      14、利潤最大化是公司的第二位目標,而不是第一目標,公司的第一目標是保證自身的生存。

      15. 許多研究資料表明,在公司的社會責任和經濟效益間存在一種正相關關系。 

      16、計劃是一種協調過程,它給管理者和非管理者指明了方向。當所有有關人員了解組織的目標和為達到目標他們必須作出什么貢獻時,他們就能開始協調他們的活動,互相合作,組成團隊。而缺乏計劃則會走許多彎路,從而使實現目標的過程失去效率。計劃可以減少不確定性,它還使管理者能夠預見到行動的結果。計劃還可以減少重疊性和浪費性的活動。在實施之前的協調過程可以發現浪費和亢余,進一步當手段和結果清楚時,低效率的問題也就暴露出來了。計劃設立目標和標準便于進行控制,沒有計劃就沒有控制。

      17、最終結果僅僅是計劃的目的之一,過程本身就很有價值,即使最終結果沒有完全達到預期的目標。計劃迫使管理當局認真思考要干些什么和怎樣干,搞清楚這兩個問題本身就具有價值。凡是認真進行計劃的管理當局將會有明確的方向和目的,將會使偏離方向的損失件至最小,這就是計劃過程本身的價值。

      18、當組織進入成熟期,可預見性最大,從而也最適應于具體計劃。而在組織的幼年期,管理者應當更多地依賴指導性計劃,因為處于這一階段要求組織具有很高的靈活性。在這個階段上,目標是嘗試性的,資源的獲取具有很大的不確定性,辨認誰是是顧客很難,而指導性計劃使管理者可以隨時按需要進行調整。在成長階段,隨著目標更確定、資源更容易獲取和顧客的忠誠度的提高,計劃也更具有明確性。當組織從成熟期進入衰退期,計劃也從具體性轉入指導性,這時目標要重新考慮,資源要重新分配。

      19、在不斷變化的世界上,計劃必須是靈活的,今天,通用電氣公司的13種業務領域的總經理每年只需要提交5份報告,每份報告只有一頁紙,在報告中只 要求說明該業務所處產業在未來的2年中,可能出現的機會和可能存在的障礙。

      管理良好的組織很少在非常詳細的、定量化的計劃上花費時間,而是開發面向未來的多種方案。

      20、1992年,長期的蕭條使美國經濟不景氣,企業破產數量達到戰后的最高峰,家具零售業便是受到嚴重損害的行業之一。但是,幾家大型的,管理得很好的家具零售連鎖店公司卻把這種情況看作機會。他們以極其便宜的價格大量購買競爭對手的存貨,并有選擇地收購競爭對手有利地經營場所。結果是,更大的家具零售商通過收購和兼并進一步擴展了自己的規模?梢,環境變化對一個組織來說,究竟是機會還是威脅,取決于該組織所控制的資源。

      21、作為戰略武器的全面質量管理。全面質量管理專注于質量和持續的改進活動。一個組織滿足對質量的需求能夠達到什么程度,它的與眾不同就達到什么程度,同時顧客的忠誠就能保持到什么程度。不僅如此,持續地改進產品或服務的質量和可靠性,可以使組織的競爭優勢令競爭對手無法模仿。比如,產品創新對于保持競爭優勢的貢獻有限,因為它們很快就會被競爭對手模仿,但是不斷改進所取得的成果是組織經營的綜合體現,它會形成大量積累的競爭優勢。

      22、當赫爾曼·馬斯1986年接任通用汽車公司設在密歇根州弗林特市的別克工廠的總經理位置時,他認為他已經沒有退路了,別克車在歷次質量調查中都名落孫山。馬斯必須迅速采取行動,他引人了基于團隊作業的制造過程,這種生產組織形式允許工人控制生產過程和促使他們主動關注每一個細節。馬斯的理由是,別克工廠這種自動進行的質量改進活動,將促進工人們分享各自的好主義,并在同伴們的建議下行動。馬斯所取得的結果是令人吃驚的,別克現在連續在顧客滿意調查中排在國內商標的第一位。別克工廠制造的轎車在不景氣的汽車市場上銷售業績卓著。

      23、在動態和不確定的環境下,戰略計劃是重要的。這是因為它能使管理者以系統的和綜合的方式分析環境,評價組織的優勢和劣勢,以及發現組織有可能具有競爭優勢的機會。戰略管理過程由9個步驟組成:(1)明確組織當前的宗旨、目標和戰略;(2)分析環境;(3)發現環境中的機會和威脅;(4)分析組織的資源;(5)認清組織的優勢和劣勢;(6)根據組織的優勢和劣勢、機會和威脅重新評價組織的宗旨、目標和戰略;(7)制定戰略;(8)實施戰略;(9)評價結果。

      24、無論是小企業還是大企業的管理者都日益轉向環境掃描,以預測和解釋環境的變化。環境掃描是指大量的信息以覺察正在出現的趨勢和形成一套設想。

      環境掃描增長最快的領域之一是競爭者情報,它尋求競爭者的基本信息:誰是競爭者?他們正在做什么?他們正在做的事情對我們有什么影響?對競爭方面的準確情報,使得管理者能夠預見競爭對手的行動而不僅僅是對其作出反應。

      一個競爭情報專家強調,一個組織制定關鍵戰略所需的95%的有關競爭者的信息,都可以從公開出版物中得到。也就是說,競爭者情報不是組織的諜報。

      25、基準化是戰略計劃的工具之一。所謂基準化是尋求競爭者和非競爭者中獲取優質績效的最佳方式;鶞驶幕舅枷胧。管理當局能夠分析各個領域的領先者的方法,然后模仿他們的做法來改進自己的質量;鶞驶诃h境掃描中占據非常特殊的地位。

      基準化過程有那些特征?一般它遵循下述4個步驟。

      1. 管理當局成立一個基準化計劃團隊,團隊最初的任務是確定什么應當基準化,確認競爭對手,以及決定收集數據的方法。 

      2. 團隊從內部收集作業數據和從外部收集其他組織的數據。 

      3. 通過分析數據,找出績效的差距并確定是什么原因造成了這些差距。 

      4. 制定和實施性行動計劃,最終達到或超過其他組織的標準。 

      26、授權的時候,我們應當授予相稱的職責。也就是,一個人得到某種"權力"。他也就承擔一種相應的"責任",授權不授責只會給濫用職權造成機會,而沒有人應當對他或她不擁有權力的事負責。

      27、管理的研究者和實踐者們現在都發現,你不必成為一個管理者就可以擁有權力,權力也未必與一個人在組織中所處的地位完全相關。職權是組織中的一個重要概念,但排斥一切地注重職權往往對組織的影響力產生一種狹窄的、不現實的認識。

      28、1992年,沃爾瑪超過西爾斯公司成為美國的第一號零售商。管理大師湯姆·彼特斯早在幾年前就預見到這一結果。"西爾斯不會有機會的",他說,"一個12層次的公司無法與一個只有3個層次的公司抗爭。"彼特斯也許有些夸大其詞,但這個結論清楚地反映了近年來出現的以寬管理跨度來設計扁平結構的趨勢。

      29、最近出現的兩種趨勢值得我們在這里提及:(1)顧客部門化愈來愈受到高度的重視;(2)跨越傳統部門界限的團隊的采用,正使得原來僵硬的部門劃分得到補充?梢钥吹,團隊現在愈益被用作實現組織目標的一種手段。使用跨部門項目小組的公司如波音公司等,隨著任務變得愈來愈復雜,完成這些任務愈需要多樣化的技能,因此,管理當局愈來愈多地使用了團隊和任務小組的方式。

      30、當今成功的組織是日益精干、、快速和靈活的。一般人員更少;相對扁平而不是高聳,以團隊結構取代層級結構;依過程或顧客而不是職能進行組織。大的并不注定是低效率的。像通用電氣公司、微軟公司已經設法將大規模和靈活性協調起來。但它們的做法通常是,將組織劃分為若干較小的、更靈活的單位。管理者正在以跨職能的項目小組結構取代僵硬的部門設置,知道組織設計的思想也側重在顧客需要或工作過程方面。在生產黑白和彩色膠片的柯達公司,1500名員工現在都按水平方向進行組織。這些員工不是在部門中工作,而是工作在他們稱作"流程"的地方。監視流程的是一個25人領導小組。流程下面是按顧客定義的活動過程(柯達經營單位)。在活動過程單位內,大多數員工都以半自動的團隊方式開展工作。

      31、職權是指職位中固有的權力,而權力反映一個人能影響決策的各種手段,其中包括正式的職權。職權與合法權力是同義語。但一個人可以擁有強制、獎賞、專家或感召力的權力,而不需要占有一個有職權的職位。

      32、寬管理跨度意味著一個管理著有更多的下屬向他匯報工作。一個管理者能有效監督的下屬人員越多,管理費用成本就越低,而管理者也會變得更有效率。

      33、職能形結構的明顯缺點是:組織中常常會因為追求職能目標而看不到全局的最佳利益。沒有一項職能對最終結果負全部責任,每一職能領域的成員相互隔離,很少了解其他職能的人干些什么。因為只是高層管理能看到全局,所以它得擔當協調的角色。不同職能間利益和視野的不同會導致職能間不斷地發生沖突,各自極力強調自己的重要性。職能型結構的另一個缺點是,它不能對未來的高層經理提供訓練的機會。職能經理們看到的只是組織的一個狹窄的局部:他們職能只涉及部分,而對其他職能的接觸非常有限。因此,這種結構并不能給管理者帶來關于整個組織活動的廣闊視野。

      34、避免職務專業化及其缺陷的一種早期努力是進行職務輪換,這一職務設計方法使員工的活動得以多樣化,從而避免產生厭倦。職務輪換的有利之處是明顯的。它拓寬了員工的工作領域,給予他們更多的工作體驗。一個人在取得有效地完成其任務所需的技能以后,通常容易產生了厭倦和單調感,也會隨著時常的職務輪換而得到減少。另外,更廣泛的工作體驗也使得人們對組織中的其他活動有了更多的了解。從而為人們擔任更大責任的職務,尤其是高層職務做好了更快、更好的準備。因為隨著一個人在組織中職位的提高,他便需要全面了解錯綜復雜的、相互關聯的活動,而這些技能通過組織內的職務輪換可以更為迅速地取得。

      35、職務豐富化是增加職務深度,職務豐富化允許員工對他們的工作施加更大的控制。他們被獲準做一些通常由他們的主管人員完成的任務-尤其是計劃和評價他們自身的工作。豐富化后的職務任務應當允許工人們以更大的自主權、獨立性和責任感去從事一項完整的活動。這種任務還應該能提供反饋,以便使工作者可以評價和改進自己的工作成績。

      管理當局如何使職務豐富化?花旗銀行發現,在后方辦公室中負責處理公司的所有金融交易的員工,正出現嚴重的工作延誤和難以接受的失誤率。問題的根源被認定是來自該領域的職務設計。為使每個人能一再重復地完成一項單一的、常規的任務,職務被分割得很細;ㄆ煦y行當局對這些職務按照所服務得客戶類型,進行了職務豐富化再設計。任務被組合了起來,每個員工被給予了完整地對特定領域地一小組顧客進行文件處理和顧客服務地責任。在新設計的職務中,員工直接與顧客接觸,從頭到尾負責一項完整的交易。一旦出現問題,工作人員就可以直接從顧客處了解到有關抱怨,并負責采取措施予以解決。結果這一豐富化方案不僅改善了工作質量,也使員工的積極性和滿足感得到提高。

      36、當職務是圍繞小組,而不是圍繞個人來進行設計時,結果就形成了工作團隊。自我管理的工作團隊具有更強的縱向一體化特征,它擁有更大的自主權。給自我管理工作團隊確定了要完成的目標以后,它就有權自主決定工作分派、工間休息和質量檢驗方法等。這些團隊甚至常?梢蕴暨x自己的成員,并讓成員相互評價工作成績。其結果,團隊主管的職位就變得很不重要,有時可能被取消。

      37、管理生涯成功要領 如果你選擇了管理生涯,你應當了解確保你成功的若干重要事項:

      1)審慎選擇第一項職務 并不是任何一項職務都有相似的結果。一個管理者在組織中的起點,對于其今后的職業發展具有重要的影響。特別是有經驗的證明,加入你擁有選擇,你應當挑選一個有權利的部門作為你開始自己的管理職業生涯的起點。一開始就在組織中權力影響最大的部門中工作,這樣的管理者更可能在他們的職業生涯中得到更迅速的提升。

      2)做好工作 良好的工作績效是管理生涯成功的一個必要但不是充分的條件。管理有效者會在短期內得到獎賞,不過,其缺點最終總會暴露出來,從而影響其職業生涯上的晉升。因此,工作績效并不是成功的擔保,但缺少了這一條,管理生涯成功的可能性就會降低。

      3)展現正確的形象 假定一批管理者都是績效良好者,那么,使自己的形象與組織所尋找的保持吻合的能力就自然名對職業成功有正相關的關系。

      管理者應當對其組織的文化作出評價,以便明確組織對其管理者的要求和期望。這樣,管理者就對自己在各個方面如何展現合適的形象做到心中有數,如應當如何著裝,應與誰和不與誰聯絡感情,應表現出一重敢冒風險還是規避風險的立場,以及組織喜歡何種領導風格,對沖突是避免、忍受還是鼓勵,與其他人良好相處中何為重要,等等。

      4) 凡了解權力結構 組織正式結構所確定的職權關系,只反映組織中影響類型的一種。同樣重要或更為重要的是,熟悉并理解組織的權力結構。有效者管理者需要

      誰真正控制局面;誰對誰擁有資源;誰又對誰存在重要的依賴和負債;等等--所有這些均不在組織圖上的齊整方框中表現出來的。

      5) 獲得對組織資源的控制 對組織中稀缺而又重要的資源加以控制,這是權力的一大來源。知識和技術就是其中一類特別有效的可控制資源,但不應該讓組織覺得沒有你不行,否則組織考慮到你對組織的影響力,有可能會尋找替代你的人,最好的解決方法是自己找出可替代的人。

      6) 支持你的上司 你應當努力幫助你的上司取得成功,假如你的上司有才干,有那種人們看得見的才干,并擁有某一權力的基礎,那么,他很可能會在組織中步步高升,而你作為他的支持者也會發現自己跟著受惠。

      7) 保持流動性 一個管理者如果顯示出他樂于轉換到組織中的其他地理區域和職能領域工作,那他可能更為迅速地得到提升。愿意變換組織的人,其職業發展進程也可能得到更好地促進。尤其是受雇于成長緩慢、不景氣或衰退之中的組織的時候,工作流動性對于充滿進取心的管理人員來說就具有更為重要的意義。

      8) 考慮橫向發展 這最后一條建議適應于90年代管理界出現的變化。由于管理組織的重組和隨層次精簡而形成的組織扁平化,使得許多組織中職位提升的階梯減少。要在這一環境中求得發展,一個好主意就是考慮橫向的職位變換橫向職位變換被視為是一可取的職業發展考慮,因為它可以給人提供更廣泛的工作經歷,從而提高其長期的工作流動性。另外,這種變化還能幫助激發人的工作積極性,因為它使工作變得更為有趣,也更富有滿意感。

      38、對革命性變革推動者的日益增加的需要 在今天動態的"急流險灘"環境中,成功越來越屬于那些能靈活應變的組織。這就對另一種類型的變革推動者提出了要求:組織需要有某些人拋棄事情一貫是怎么做的傳統做法,而發動一場激進的、根本的變革。動蕩多變的時代要求革命性的變革,而不是漸進式的變革。為此,越來越多的組織在尋找那些能提出并成功的推行急劇變革的管理人員。

      作為變革推動者管理者,應當有動力去發動變革,以使組織的效果得到改進。然而、變革可能對管理者構成一種威脅。變革當然也會對非管理者形成威脅。這樣,組織中就會產生慣性,促使其反對改革現狀,盡管這一改革可能是有益的。反對變革的原因有三個:不確定性、關心個人得失,以及認為變革不是為了組織的最佳利益。

      管理當局確定了有害的變革阻力后,可以采取哪新措施予以克服呢?通過與員工們進行溝通,幫助他們了解變革的理由,會使阻力得到降低。如果員工們了解了全部的事實,澄清了他們的錯誤認識,那么其阻力就會自然減退。一個人要是參與了變革的決策,他就不容易形成阻力。這一策略的缺陷是可能帶來次等的決策,并耗費許多時間。

      39、管理者能對什么進行變革?其選擇方案基本上有如下三種:結構、技術、人員。管理者作為一變革的推動者,就可能需要對結構進行修改。管理者有哪些方案可用來改變結構?一個組織的結構是由其復雜性、正規化和集權化程度決定的。管理者可以對這些結構要素的一個或多個加以變革。例如,可將幾個部門的職責組合在一起,和著今天某些縱向層次、拓寬管理跨度,使其組織扁平化和更少官僚機構特征。為提高組織的正規化程度,可以制定更多的規則和制度。而通過提高分權化程度,則可加快決策制定的過程。以美國電話電報公司為例,其高層管理減少了公司四分之一的在職人員,新建了若干個等級層次,拓寬了管理跨度,并將決策權分散到二十個新的運營單位。

      另一個方案是對實際的結構設計作出重大的改變。這可能包括從職能型向產品分布結構的轉變,或者形成一種矩陣結構設計,管理者也可能考慮重新設計職務和工作程序,或者修訂職務說明書、豐富職務內容和實行彈性工作制。還有一個選擇是修改組織的酬償制度。例如,通過采用業績獎勵和利潤分享方案,可以提高員工的激勵力。波羅拉依德公司替換原有的職能型結構,采用了一種新的設計,即以跨職能的工作團隊來安排工作,并對團隊成員按小組成績進行獎勵。

      40、團隊建設 是使工作團隊的成員在互動中了解其他人是怎樣想和怎樣做的。通過高強度的互動,團隊成員學會形成相互的信任和開誠布公。團隊建設方案中的活動可能包括團隊目標的確定、團隊成員間人際關系的開發、明確各成員任務和職責的角色分析以及團隊過程分析等。

      41、組織文化是由相對穩定和持久的因素構成。這一事實往往導致文化的變革具有相當的阻力。一種文化需要很長一段時間才能形成,而一旦形成,它又常常成為牢固而不易更改的。文化變革最可能在具有如下全部或絕大部分條件的情景下發生:一、大規模危機的出現。二、領導職位易人。三、組織新而小。四、組織文化弱。

      組織文化變革的途徑 一、進行組織文化分析,確定需要變革的文化因素。二、向員工們明確說明,如果不馬上推行變革,組織的生存就會受到致命威脅。三、任命具有新觀念的新領導。四、發動一次組織重組。五、引入新故事、新典禮來傳播新觀念。六、改變人員甄選和社會化過程及績效評估和獎勵制度,支持新的文化價值觀。

      42、全面質量管理(TQM)本質上是一個持續的、漸進的變革方案。全面質量管理的主要構成要素。它是注重顧客需要,強調參與和團隊工作,并力爭形成一種文化,以促進所有的員工設法持續改進組織所提供產品和服務的質量、工作過程和顧客反應時間等。能有效地推行全面質量管理的組織結構必須是分權化的,具有較低程度的縱向變異、較寬的管理跨度和較少的勞動分工,同時支持跨職能團隊的工作。這樣的結構要素能給員工們提供必要的職權和手段以開展改進工作過程活動。例如跨越部門界限的工作團隊的創立,促使更了解問題的那些人有權解決該問題。另外,跨職能團隊和鼓勵相互合作地解決問題,而不是"你我"互相責備。

      全面質量管理活動沉湎于持續的、漸進式的變革。但對于許多組織來說,漸進變革是遠不夠的。這些組織需要對其運營方式做急劇的、根本性的改變。這點意味著,就某些組織而言,全面質量管理應作為兩階段變革過程的第二階段。就是說,在全面質量管理是的變革推行之前,管理當局首先需要發動一次革命。

      43、降低壓力水平的努力需要始于員工的甄選。管理當局應該確保選定的人員具有與職務要求相對應的能力。

      44、"不創新,則滅亡"這句話日益成為現代管理者的一大呼聲。通常而言,創造是指以獨特的方式綜合各種思想和在各種思想之間建立起獨特的聯系這樣一種能力。能激發創造力的組織,可以不斷地開發出做事的新方式以及解決問題的新辦法。創新則是指形成以創造性思想并將其轉化有用的產品、服務和作業方法的過程。

      45、充滿創新精神的組織文化通常有以下特征:

      一:接受模棱兩可。過于強調目的性和專一性會限制人的創造性。

      二、容忍不切實際。

      三、外部控制少。組織將規則、條例、政策這類的控制減少到最低限度。

      四、接受風險。組織鼓勵員工大膽試驗,不用擔心可能失敗的后果。錯誤被看作能提供學習的機會。

      五、容忍沖突。組織鼓勵不同的意見。個人和單位之間的一致和認同并無意味著能實現很高的經營績效。

      六、注重結果甚于手段。提出明確的目標以后,個人被鼓勵積極探索實現目標的各種可行途徑。注重結果意味著,對于任一給定的問題,可能存在若干種正確地解決辦法。

      七、強調開放系統。

      46、革新能手們有一種共同的個性特征:高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒風險。革新能手們也顯示出與動態式領導相似的特征。比如他們會以其對創新成功的潛在可能的認識,以及他們個人對其使命的堅信不移來激勵和鞭策他人,并善于從他人處爭取支持的力量。另外創新能手們一般擁有提供相當大決策自主權的職位,這使得他們能在組織中引入并推行所提倡的創新。

      47、惠普公司1989年出現了收入額銳減的情況,管理當局看到了環境的變化并全力推進公司的變革。他們給員工們授予了充分的權力,簡化了決策制定的過程,并大幅度削減的成本。雖然惠普仍然是一家大公司,但它的管理當局已經決定,決不能使惠普公司成為行動緩慢者。高層經理們視察了全國的生產基地,收集了生產和銷售第一線員工的意見和建議。他們所到之處聽到的是對本公司官僚行政機構的普遍抱怨,以及新項目得到批準的種種困難。于是,管理當局對組織進行了重組。他們撤銷了兩個高層管理委員會,取而代之的是一種跨職能領域和組織界限的團隊結構。工作團隊對于給予前所未有的從新產品設計到分銷全過程的充分自主權。高層管理當局投入了大量的時間向員工們宣傳,他們需要有一種高度的緊迫意識,勇于采取冒風險的行動。同時,需要認識到,在競爭者不斷削價的新形勢下,僅靠提供優質的產品是不夠的。管理當局鼓勵員工們尋找全新的辦法,使公司從研究開發到行政管理和銷售各領域都能達到低成本。這些措施的結果,是惠普公司在其大部分產品的毛利都下降的情況下,得以取得了較高的盈利性。

      48、理解組織行為學的一個難點在于它所涉及的問題不是顯而易見的。就像水中的冰山,大量的組織行為用肉眼是看不到的。當我們觀察組織的時候,我們很容易看到正式的方面--戰略、目標、政策與程序、結構、技術、正式權威和命令渠道。但是在這些表象的下面,還有大量管理者需要了解的非正式成分。而組織行為學將對組織中的這些重要而隱蔽的方面為管理者提供大量的真知灼見。

      不難理解,高級管理人員花一定的時間到生產線去干點一線操作工日復一日從事的工作,與他們整天待在總部的辦公室里更容易理解自己的員工和員工們所面臨的問題。然而,幾乎沒有公司在這方面有實際的行動。

      49、高水平地培訓員工們本身就是一項很好的工作。"如果你的員工都很快活,而且過的受人尊敬的生活,你就擁有一支齊心協力的隊伍。""如果每個人都不快活,則這一組織就會解散。"如果管理者把注意力主要放在幫助員工取得高生產率上,效果會更加。成功的工作績效將會產生成就感以及得到加薪、晉升和其他獎賞--所有這些結果又會導致對工作的滿足感。 

      大家也許注意到了,在97年2月第4輯后的各輯當中,多少都摻有一些團隊的內容,大家也許記得我在團隊專輯中曾稱組成團隊是"現在世界上最先進的管理思維的最重要組成部分",這些日子來,幾乎在所有的最新的管理專著中都有提到團隊的巨大作用,使我更堅定了當時的判斷,期望在實際中這些內容能成為我們的選擇之一。但一些人認為這只是一種理想的狀態,現實當中是不可能實現的,我認為既然能在世界一流的企業公司中實施的并取得巨大作用的,為何不能嘗試在實際中應用,而憑想象就認為是不可能的?我認為一個不敢于創新的組織不是一個有前途的組織。

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