協助實施MBO.進行管理層的控股，形成責任主體，發展主體，管理主體，建立符合市場化發展的股權結構。形成企業持續科學健康發展的股權機制，動力機制。

　　大型企業或集團在確定改制方案時有必要先對公司或集團的戰略目標、業務前景及組織體制進行評估，要進行相應的結構調整再推進改制。因為國內不少大型國有企業經常存在業務重合、事業重復的現象，其中部分業務又不可能形成規模經濟水平之上的競爭，建議企業在進行改制時先進行適當的歸并整合，而后再做改制。整合應當用市場化的辦法推進。對于股東同一的企業，也可以根據股東的安排直接合并或整合。因為如果先改制形成多元股東結構后再合并或整合，成本可能顯著上升。但到底是否及如何整合，必須進行經濟分析。

　　作為一種審慎而經濟的辦法，改制企業毋需急于直接撰寫改制方案，而應首先致力于對本企業改制模式的研究與選擇。不同的改制模式對各涉利主體（出資人、主管部門、經營者、職工、債權人等）現實利益與未來利益的影響皆不同。

　　二次改制的核心是股權激勵，它是是一個公司激勵制度的核心，不同的股權配置會有完全不同甚至相反的結果。實際負責的經營者要控股，關鍵高級管理人員占有較大股份； 要形成多級驅動，良性發展的激勵體系，二次改制中要反對類似“股份合作制”等形式的平均股權方案。 

　　職工安置和失業問題是職工擔心的頭號問題。職工安置是一個政策性很強的工作，要求安置工作人員非常了解職工不同的具體情況，既有原則性又有靈活性，涵蓋了許多事務性的工作。 

　　整體改制與主輔分離改制模式的主要操作難點在于如何在一次審批后實現資產重組，完成主業公司和輔業公司的成立，同時操作成功的關鍵還在于主業公司、輔業公司成立的先后順序，以上過程如果次序顛倒，則會面臨著一些法律問題無法規避。 

　　企業改制分流要處理好三方面的關系：一是處理好改革發展穩定的關系；二是要與企業結構調整相結合，促進企業資產、組織、人員結構優化；三是規范操作。這當中尤其強調要遵循第一條原則,要確保穩定，否則無法推進這項工作。但是也不能求穩怕亂，放慢改制分流步伐。企業需要做大量的職工思想工作。只要規范操作，如方案經過職工（代表）大會討論，資產嚴格評估等，出了問題也不怕。職工最關心的是改制企業有沒有發展前景，市場在哪里，今后生活能不能保障。因此，把職工最關心的問題解決好了,就基本可以不出問題。否則，出了問題，職工還會找原主體企業解決。不同行業、不同企業主輔業切分方式各不一樣，沒有統一模式，但可以考慮切分的基本原則。

　　關于主輔分離改制當中主業與輔業的劃分首要原則是把企業戰略定位搞清楚。要明確企業到底干什么，應當干什么，現在應當干什么，將來應當干什么，相當多數企業沒有搞清楚戰略定位關鍵是明確戰略定位在哪里，不符合戰略定位的一律是輔業。