通常集團管理模式從控制方式的差異上區分主要有以下四種類型：資本控制型、戰略控制型、人事控制型、文化導向型等主要管理模式。其中前三種類型從制度層面上講屬于硬管理類型，而文化管理則是軟管理的范疇。國內外許多企業對頭三種硬管理類型在管理模式大都建立了規范的管控運作模式，在實際管理運作方面已經相對比較成熟，但對于第四種類型即文化導向型軟管理類型一般介紹較少。主要原因是一方面企業文化管理的發展時間較短，另一方面和集團文化管理的復雜程度有關。本文從咨詢公司的角度對集團的文化管理模式進行分析，希望對企業的中高層經營管理者在日常的經營管理工作上有一定啟發。

　　母子公司的文化管理模式通常是指集團的母公司通過文化的各種載體，對子公司的精神層面、制度層面、行為層面和品牌層面進行統一、規范、協同的一系列管理控制體系。這些文化管理因素一般比較分散，因為文化的界定不僅僅是停留在精神層面，同時也涉及到戰略與人力資源的范疇它是一個系統工程，所以對母子公司文化管理要進行系統的分析與運作。 

　　下面主要從母子公司文化管理類型的模式劃分、母子公司文化管理的渠道、母子公司文化管理的實施要點等三個方面對母子公司文化建設進行一下綜合介紹。

　　1、母子公司文化管理類型的模式劃分

　　不同集團的文化管理模式都不一樣，按照他們文化管理模式主要反映在精神層面還是已經是體系化運作的差異，文化管理模式的是規范化運用還是停留在潛在層面上的差異這兩大維度來劃分，母子公司文化管理模式可以分為四種類型：

　　宗教型：這種文化管理模式母公司對子公司的文化管理完善，不僅有一般意義上的文化輸出，還有人力資源、公司戰略和品牌管理等方面。這種文化管理模式的典型代表是連鎖經營類企業，象麥當勞、沃爾瑪等公司，他們對旗下的各種子公司要求嚴格意義上的高度文化認同，而且范圍涉及到企業管理的各方。這種類型的文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業成員對母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動空間，因此稱為“宗教型”。

　　一元型：一元型文化管理模式的特點是其業務比較單一，集團與各子公司在業務上一致，他們在公司愿景、價值觀與行為的標準上由于行業及職業的特點相近，沒有產生大的外在文化差異，文化管理的內容及方式潛移默化達到一致，如公司發展戰略、人力源政策、價值觀與行為標準。但他們的文化管理不象宗教型文化管理模式一樣，明確要求成員企業的高度一致性，而且行業的特性也不需要企業在文化管理上做太多文章，基本還是停留在潛在的文化管理模式階段。這種類型企業象萬科，盡管他們也很注重企業文化，但他們并不需要成員企業在行為方式和品牌管理上的高度一致，而是根據不同項目和不同區域文化的要求靈活掌握，所以他們的集團管理模式主要表現是在投資控制上，而不是文化控制上。

　　多元型：多元型文化管理模式的特點是母公司強調對文化的認同以及文化管理的模式，特別注重共同價值觀的管理，母公司要求各子公司在價值觀的一致性上嚴格遵守母公司的文化要求。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰略的集團公司，由于各子公司在業務上的多元化，母公司期望通過文化輸出的方式加強下屬各成員企業的協調與一致性，但因為多元化業務的行業以及職業文化差異，母公司除了在共同價值觀上有所作為外，在其它文化層面上則很難達到高度統一，因此這類型的文化管理模式是母公司有規范的文化傳播渠道和固定的方式，但只能局限在精神層面，其它層面的文化管理方式則較少，典型的公司如美國通用電氣。

　　離散型：它的特點是母公司對子公司的控制主要是硬性的，如財務制度、投資制度、人力資源制度等，企業文化的軟性管理模式較少，或者既不規范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號或者行為準則，在實際集團管理模式中很少去實踐它，大部分的中國集團管理模式都是這種類型。

　　2、母子公司文化管理的渠道 

　　母子公司的文化管理模式主要通過三個渠道實現：戰略、文化和人力資源。

　　母公司在公司戰略渠道途徑的文化管理內容是愿景規劃和戰略目標分解，母公司在戰略規劃的基礎上清晰地提出集團公司的愿景，并在愿景規劃下制定出戰略實施目標，這個戰略目標體系包括子公司的戰略目標。其次，公司文化管理部門在愿景規劃中建立母子公司的愿景領導計劃，通過愿景領導強化子公司對愿景的認同。

　　母子公司文化管理模式中核心的內容是母公司企業文化的輸出，它主要包括了核心價值觀、行為規范和制度文化三個層面。

　　核心價值層面的文化輸出，母公司要求下屬子公司在共同價值觀有一致性，這種一致性隨著行業特點不同要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心價值觀與行業文化的交集，因為同一行業背景下母公司對子公司的文化輸出是強勢的話，子公司的文化模式就必須根據母公司的核心價值觀進行運作，如果行業背景不同，比喻母公司的行業背景是制造業，而子公司的行業背景是服務業，則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價值觀必須根據子公司的行業背景下的低度統一。

　　行為規范是行為文化的體現，它包括了企業行為規范、集體行為規范和個體行為規范三個層次，其中企業行為規范指的是企業經營管理層的行規范、企業對外行為規范，集體行為規范指部門與子公司行為規范，個體行為規范指的是崗位行為規范。

　　制度文化內容包括了法人治理結構、行政管理制度、人力源制度、品牌管理制度等。在連鎖經營企業和品牌導向型的集團管理模式中，制度文化是集團公司對子公司的一項最重要控制的手段，例如對于直營店和加盟店的所有管理制度的統一，財務管理制度的格監督，品牌管理的統一等，都是母公司對子公司的至高無上的權利。

　　3、母子公司文化管理的實施要點

　　在公司的實際經營管理當中要把母子的公司文化管理建設當作母公司的一項戰略管理內容，因此它的管理流程是按照公司戰略管理的流程進行的，也就是公司分析、戰略制定、戰略實施三大部分。

　　人力資源部在編制年度企業文化建設方案時，一般應確定當年企業文化建設的重點。在此基礎上，根據一個支點三條主線的原則，圍繞企業戰略運營的階段發展情況開展各項符合實際的企業文化活動，不斷推進企業文化由虛入實。

　　同時集團公司需要特別注重對子公司的高層領導尤其是總經理進行關于集團公司企業文化方面的培訓，要增強子公司領導關于內部企業文化建設的意識，只有這樣才能實現將母公司的企業文化層面傳遞到子公司。因此對子公司的高層領導的考核不應只單單在銷售額、利潤完成等硬性的經營指標上，還應對子公司的文化建設層面工作進行一定的考察。目前國內企業經常出現的局面就是從母公司的“官方角度”來看母子公司在企業文化建設方面一派和諧傳承，但在子公司內部員工的“民間角度”來看，子公司的文化可能與母公司所標榜的企業文化格格不入，甚至大相徑庭：母公司期望員工進取與創新，而子公司的具體管理手段卻是扼殺員工的創新精神；母公司倡導以人為本、公正公平，而子公司內部在用人、定薪等敏感方面卻沒有明確的作用及考核標準，領導者個人獨斷專行。實際上大多數子公司內部一些優秀人員的流失往往是由于母公司所倡導的企業文化公司理念大多飄在天上、掛在墻上，而未能在子公司內部很好地落地執行。

　　最后需要特別指出的是，關于文化導向型的母子公司管理建設它不會是一朝一夕就能完成的，企業文化的建設需要長期的規劃和落到實處的具體的實施措施，它是一個系統而漫長的過程。同時文化導向型的母子公司管理不是一個獨立的區別于其它資本控制型、戰略控制型、人事控制型的母子公司管理類型，在實際的經營管理當中它與其它類型的母子公司管理是相互滲透、互為補充的。但是，作為企業的高層管理者一定要認知：企業文化建設是企業的一種精神產品，企業的高層管理者承擔著創造企業精神價值的使命。當今企業間的競爭不再單單是制度層面、市場層面的顯性層面的競爭，誰能主動把握住文化層面的管理，誰將贏得最后的競爭。